500 Startups Accelerator nos ayuda a conseguir un 20% de crecimiento mensual

Un pivote es un cambio en una o más de las propuestas de valor de su empresa: PRODUCTO, MERCADO o MODELO DE NEGOCIO. Elegir cuál, cuándo y sobre todo cómo cambiar la dirección de su empresa implica inevitablemente muchas decisiones viscerales. Medir el éxito de ese pivote con precisión es fundamental para saber si el camino que elegiste es correcto.

Nuestra compañía, Slidebean es un software de presentación en línea que toma tu contenido y lo formatea automáticamente en un impresionante deck, sin necesidad de diseño manual. Slidebean ha pasado por dos grandes pivotes en el último año. El primero tuvo lugar durante nuestro tiempo en 500 Startups. Cambiamos nuestros precios (MODELO DE NEGOCIO) de manera significativa, lo que inadvertidamente terminó cambiando nuestro MERCADO también. Más recientemente, hicimos un nuevo cambio en nuestro MODELO DE NEGOCIO y PRODUCTO, lo que impulsó una nueva y más pronunciada curva de crecimiento.

Como responsable del crecimiento y las métricas en Slidebean, el análisis del CAC, el LTV, el crecimiento del MRR y la pérdida de clientes se ha convertido en parte de mi rutina diaria. Sea cual sea tu negocio, asegúrate de que tienes una persona asignada que mira los datos, los mete en hojas de cálculo y hace un seguimiento del rendimiento. Para nosotros, ha demostrado ser la forma más eficiente y segura de tomar decisiones.

Para empezar, echa un vistazo a nuestro gráfico de crecimiento desde nuestro lanzamiento en julio de 2014.

Ronda 1: Lanzamiento e ingresos iniciales  

Nuestra estrategia de mercado era empezar con los usuarios individuales y avanzar hacia empresas más grandes, lo que parecía tener mucho sentido para todos en ese momento. Comenzamos a ganar tracción (o eso pensábamos) 3 meses después de salir al aire.

Estábamos dando de alta a unos 2.000 nuevos usuarios al mes, con una tasa de activación del 20% y una conversión a pago del ~3%. Esto da como resultado un embudo que tenía este aspecto:

Nuevos registros/mes: 2.000

Nuevos usuarios activos: 600

Nuevos usuarios de pago: 60

Nuevo MRR mensual: ~300 dólares

En septiembre de 2014, la mayoría de las nuevas inscripciones procedían de forma orgánica, principalmente del boca a boca o de las referencias de nuestros usuarios actuales. Las presentaciones son intrínsecamente compartibles y esto atraía una cantidad decente de tráfico. Cada presentación completada generaba una media de 1,21 nuevas inscripciones. Pensamos que la clave del crecimiento era seguir alimentando ese motor orgánico.

Pasamos por alto dos cuestiones fundamentales:

• Mientras que la tasa de suscripción no era mala (de nuevo, 3%) la tasa de rotación era de alrededor del 25%, lo que es absurdamente alto: eso significaba que un usuario medio se quedaría sólo 4 meses. Con un precio de 5-6 dólares, esto resultaba en un LTV de ~ 20 dólares. Los usuarios sólo se suscribían para construir uno o dos decks, y luego cancelaban porque ya no necesitaban el producto (un problema de mercado).

• Debido al bajo LTV (valor de vida) por usuario, la cantidad máxima de dinero que podíamos gastar para conseguir un usuario de pago era de ~7 dólares (como estándar de SaaS, el LTV debería ser siempre mayor que 3x CAC, o coste por coste de adquisición). Con una tasa de conversión a pago del 3%, sólo podíamos permitirnos gastar unos pocos céntimos por registro, lo que es básicamente imposible (una cuestión de MODELO DE NEGOCIO).

Creíamos tanto en nuestro motor de crecimiento orgánico que asumimos que íbamos por el buen camino. El primero en señalar un problema fue nuestro POC de 500 Startups . Nos retó a encontrar un canal de crecimiento prometedor, escalable y sostenible en el transcurso de 2 semanas. En otras palabras, si tuviéramos 10.000 dólares, ¿cómo los gastaríamos para ganar 20.000 dólares?

Cambiar nuestros precios en 30 veces

Nuestro motor orgánico no funcionaba, porque no era escalable.

A regañadientes acordamos probar la sensibilidad de los precios de nuestros usuarios. Habíamos acordado 5-6 dólares porque era competitivo frente a Office 365, Google Docs y Prezi, y porque no creíamos que nadie estuviera dispuesto a pagar más de 5 dólares, mientras que hay alternativas más baratas en el mercado.

Hemos creado 4 páginas de precios diferentes con las siguientes opciones de precios:

R: Suscripciones mensuales de 4,99 y 5,99 dólares con un plan anual con descuento (precio original)

B: suscripciones anuales de 44,99 y 54,99 dólares (sin opción mensual)

C: suscripciones mensuales de 19 y 29 dólares con un plan anual con descuento

D: suscripciones anuales de 119 y 199 dólares (sin opción mensual)

Dividimos el tráfico de nuestra página de precios usando Optimizely, y después de 2 semanas tuvimos estos resultados:

• El número de usuarios suscritos a cada plan fue bastante similar.

• Los ingresos de la opción D se multiplicaron por 18 en comparación con nuestro precio original. La enorme diferencia de ingresos fue un claro indicio de que teníamos algo.

• La tarifa C también parecía prometedora porque aportaba la mayor cantidad de MRR, pero como nuestro churn histórico era del 20-25%, el LTV de esos usuarios habría sido inferior a la tarifa D.

Cambiamos nuestros precios (a la opción D) y empezamos a invertir en publicidad de pago, conscientes de que ahora podíamos gastar unos 100 dólares para adquirir un nuevo cliente y seguir obteniendo beneficios en la primera transacción.

Inadvertidamente, este pivote en MODELO DE NEGOCIOS también representaba un pivote en el MERCADO. El tipo de usuarios que estaban dispuestos a pagar 199 dólares por año por la plataforma eran muy diferentes de la audiencia que estaba dispuesta a pagar $5/mes. Los usuarios de pequeñas empresas y startups comenzaron a aparecer en nuestro tablero, lo que eliminó a los estudiantes y profesores debido al elevado costo. Implementamos el soporte de Live Chat de Intercom, que nos llevó a este punto.

PRODUCTO: Slidebean: Presentaciones que se diseñan solas

MERCADO: B2B - Pequeñas empresas

MODELO DE NEGOCIO: Plataforma freemium, plan limitado gratuito y planes premium a 119 y 199 dólares.

Después de estudiar detenidamente a estos usuarios, decidimos volver a experimentar con los precios mensuales. Pensamos que un coste inicial menor (19$/29$) facilitaría la transición.

Anulaciones y rotación de personal

Volver a habilitar los planes mensuales nos permitió suscribirnos e incorporar usuarios con relativa facilidad, pero el churn era una gran preocupación. Pudimos reducir el churn al 5% (ofreciendo sólo planes anuales), y el churn mensual de MRR( ingresosrecurrentes mensuales ) volvió a subir al ~20%. Usamos ChartMogul para medirlo, porque diferencia entre el churn bruto y el churn neto, que tiene en cuenta la reactivación y la expansión del MRR.

Aunque nuestro LTV era significativamente más alto que antes (entre 150 y 200 dólares en junio), seguía limitando nuestro CAC a entre 60 y 75 dólares, lo que, aunque era bueno, nos daba poca flexibilidad para pujar por palabras clave competitivas en Google AdWords. Además, siempre hay que asumir que un crecimiento más rápido aumentará el CAC.

A medida que nuestra asistencia por chat en vivo se hacía más y más eficiente, desactivamos el autoservicio de cancelación en Slidebean: los usuarios debían hablar con nuestro equipo antes de cancelar. Creamos incentivos para que nuestro equipo de asistencia por chat evitara las cancelaciones de los usuarios, y empezamos a hacer un seguimiento de cada cancelación y de los motivos que la motivaban.

La razón más común era la técnica: errores o problemas con el producto. Nuestro equipo de desarrollo se esforzó por corregirlos y empezamos a ver una disminución de las bajas relacionadas con el producto.

Otro motivo de cancelación popular fue que los usuarios ya no necesitaban las funciones de premium en el producto. Las funciones de premium en ese momento incluían la exportación de PDFs, la personalización de la marca y el diseño extra plantillas. Nos dimos cuenta de que muchas personas se suscribían durante uno o dos meses, utilizaban las funciones de exportación y luego se daban de baja. Otra razón común, basada en los comentarios del formulario de cancelación de la suscripción, era que "no sentían que la versión premium fuera significativamente mejor que la versión gratuita".

Esto fue una revelación de un problema subyacente más profundo de nuestro producto y modelo de negocio. Los usuarios se sentían bien cancelando y revirtiendo sus cuentas a gratuitas, porque sabían que podían volver a activarlas más tarde y descargar las presentaciones que necesitaran.

Entonces, ¿intentamos forzar un comportamiento en nuestros usuarios? ¿O nos adaptamos a ellos (implementando el pago por descarga, por ejemplo)?

Medidas a medias

Después de analizar nuestros datos en profundidad, nos dimos cuenta de que alrededor del 50% de nuestros usuarios de pago no realizaban más de 1 o 2 presentaciones al mes. Algunos de ellos cancelaron, otros no. Esto descartó prácticamente la posibilidad de cobrar por presentación o por descarga. Haciendo números, tendríamos que cobrar entre 10 y 20 dólares por presentación para mantener un buen flujo de ingresos.

Esto arrojó algo de luz sobre el comportamiento de nuestros usuarios: en promedio, no necesitaban crear nuevas presentaciones con tanta frecuencia como pensábamos cuando pasamos al B2B. Un buen porcentaje de usuarios mantuvo sus cuentas activas a pesar de no utilizar la plataforma con tanta frecuencia, pero otros se dieron de baja con el plan de volver a suscribirse más adelante.

Otro comportamiento que observamos fue que los usuarios compartían una misma cuenta y contraseña. Si formaban parte de un equipo pequeño, preferían utilizar la misma cuenta en lugar de pagar dos planes distintos. Las funciones de colaboración no añadían suficiente valor como para pagar el doble o el triple del precio de una única suscripción.

Con estas métricas en mente, pensamos que la solución para frenar el churn era encontrar formas de añadir más valor al producto.

• Convertimos nuestros planes en planes "de equipo", que permitían a los usuarios añadir hasta 5 miembros del equipo sin coste adicional (de todos modos, compartían su cuenta).

Empezamos a implementar funciones para que los usuarios estuvieran motivados para mantener su cuenta activa. La principal era Presentation Insights, que hace un seguimiento de los espectadores y su actividad en la presentación, y sólo funciona si eres un cliente de pago activo. Estas alternativas funcionaron hasta cierto punto. En agosto estábamos registrando uno de nuestros puntos más bajos de churn, pero seguía siendo de dos dígitos (¡muy malo!).

Medida completa: Del freemium al Premium

Parte del equipo se inclinó por pulsar el interruptor y pasar a premium. Pero para mí era prioritario poder medir la mejora real de la conversión y la rotación. Comparar datos de diferentes momentos no habría sido lo ideal, así que la prueba A/B tenía que ser simultánea.

Después de un montón de empujones por parte del equipo, acordamos hacer una prueba A/B masiva. La mitad de los usuarios serían "asignados" a una prueba de acceso completo de 14 días, y la otra mitad obtendría una cuenta freemium, como antes. Aquí están los detalles de cada conjunto de planes:

PLANOS ANTIGUOS - MODO LIBRE

Gratis: Hasta 5 presentaciones. Sin exportación ni marca. Limitado plantillas.

Avanzado ($19/mes): Presentaciones ilimitadas. Exportaciones. Sin marca. 3 usuarios.

PRO ($29/mes): Presentaciones ilimitadas. Exportaciones. Marca. 5 usuarios.

NUEVOS PLANES - MODO DE PRUEBA

NO HAY VERSIÓN GRATUITA: SÓLO UNA PRUEBA DE 14 DÍAS

Espresso ($19/mes): Todas las funciones. 1 usuario.

Macchiato (29 $/mes): Todas las funciones. 5 usuarios.

Cappuccino ($49/mes). Todas las funciones. 10 usuarios.

La implementación de esto requiere:

- Redirigir el tráfico a través de Optimizely.

- Crear un plan de tipo "de prueba" que la aplicación interpretaría como un plan que expira.

- Crear un proceso de incorporación independiente para los usuarios de prueba, con un conjunto de correos electrónicos totalmente nuevo.

- Formar a nuestro equipo de asistencia para que se asegure de que la redacción es correcta en función del tipo de usuario.

Dado que la prueba expiraba a los 14 días, necesitábamos esperar al menos 30 días después de iniciar la prueba: necesitábamos un número suficiente de usuarios con una prueba completada y un periodo de gracia después de ella para medir la conversión. Estos son los datos que recopilamos, basados en unas 4.000 inscripciones:

Tasas de activación (usuarios que completaron varias presentaciones):

Usuarios en modo de prueba: 9,42% (ganador)

Usuarios en modo libre: 6,95%

Referencia histórica: 6.42%

> La activación de todas las características estaba causando una mejora de ~50% en las tasas de activación. Genial.

Conversión a pago (del total de inscripciones)

Usuarios en modo de prueba: 1,42%

Usuarios en modo libre: 2,35% (ganador)

Referencia histórica: 2,64%.

> ¿Espera? ¿Mejor tasa de conversión en el plan gratuito?

También hemos medido el promedio de MRR por registro, que es el siguiente:

Usuarios en modo de prueba: $0.22

Usuarios en modo libre: 0,56 dólares (ganador)

> Vaya. ¡Eso es menos de la mitad!

Y por último, la tasa de abandono...

Usuarios en modo de prueba: ¡sólo una cancelación en más de 30 días! (ganador)

Usuarios en modo libre: igual que antes, ~18%

Hicimos una lista de las percepciones que obtuvimos de los datos:

• 1. Mejor tasa de activación | El acceso a todas las funciones ayudaba a los usuarios a ver el valor del producto.
• 2. Peor conversión a pago | Los usuarios utilizaban todas las funciones, exportaban y se iban. Esto se confirmó al observar el número de exportaciones de presentaciones.
• 3. Peor MRR por usuario | Los usuarios a los que se les presentaron los nuevos planes se suscribieron al plan más barato (individual), mientras que los usuarios de los antiguos planes seleccionaron el plan de gama alta, porque les proporcionaba todas las prestaciones.
• 4. Los usuarios no se dan de baja porque saben que van a perder el acceso a su trabajo.

El resto es historia. A principios de septiembre utilizamos nuestras conclusiones para fusionar los planes gratuitos y de prueba en un único plan híbrido. Abordamos cada una de estas conclusiones de la siguiente manera:

• Modo Plan: De prueba, con acceso a todas las funciones excepto a las exportaciones (abordando los puntos 1 y 2 anteriores).

• Opciones del plan (resolver el punto 3).

• Espresso ($19/mes): 1 usuario. Exportaciones habilitadas.
• Macchiato ($29/mes): 5 usuarios. Exportaciones y marcas habilitadas.
• Cappuccino ($49/mes). 10 usuarios. Todas las funciones habilitadas.
• Mocha (99 $/mes): 25 usuarios. Todas las funciones habilitadas.
• Latte ($199/mes): 50 usuarios. Todas las funciones habilitadas.

• Por último, simulando el modelo de Mailchimp, decidimos que era necesario tener un plan activo para acceder a una cuenta. Si se cancela, la cuenta se bloquea hasta que se reactiva (resolviendo el punto 4).

Por lo tanto, terminamos con esto:

PRODUCTO: Slidebean: presentaciones que se diseñan solas

MERCADO: B2B - Pequeñas empresas

MODELO DE NEGOCIO: Premium plataforma, planes desde 10$/mes hasta 200$/mes. En septiembre y octubre, registramos las tasas de abandono más bajas y las tasas de conversión más altas de nuestra historia.

Mirando hacia atrás en este proceso de 2 años de crecimiento de Slidebean, desearíamos haber elegido pivotar antes. Los recursos son limitados y cualquier mes de operaciones que pases en la dirección equivocada puede pasarle factura a tu empresa. Aquí hay un artículo sobre cómo gastamos nuestros primeros 250.000 dólares de financiación.

Decidir cuándo y cómo pivotar es crucial, y la única razón por la que nos hemos sentido cómodos haciéndolo ha sido por lo cerca que medimos los datos. Todos los datos que se reúnen a menudo pueden ser abrumadores, así que asegúrate de identificar los KPI que quieres seguir y evita cualquier otra distracción si es posible. Haga un seguimiento de todo, analícelo después y tome decisiones fundamentadas.

Solicite formar parte de nuestro próximo lote de startups en 500 startups.