La pérdida de clientes es un cáncer para una empresa de SaaS. Pasarlo por alto ha sido el mayor error que ha cometido nuestra empresa y lo más cerca que hemos estado de quebrar.

El churn es un asesino silencioso que lenta pero seguramente se comerá su negocio. Se puede curar si se detecta a tiempo, pero si se deja que el problema de la pérdida de clientes no se controle, acabará con la empresa.

Lo hemos aprendido por las malas.

Permítanme dar un poco de contexto sobre cómo nos encontramos allí: entre 2015 y 2016 nuestra empresa creció REALMENTE rápido. Alcanzamos los 5x de suscripciones en solo 12 meses y todo el mundo estaba muy entusiasmado.

En 2016 recaudamos la segunda parte de nuestra ronda de financiación inicial, y fue el dinero más fácil que he recaudado nunca; era obvio que estábamos en algo, y el proceso de diligencia con todos nuestros inversores fue bastante suave. Hubo un inevitable FOMO.

Y recuerdo que un inversor vino a nosotros diciendo que iban a pasar porque nuestra rotación de clientes era demasiado alta. En ese momento nadie prestó mucha atención, y déjame mostrarte por qué.

Verás que estábamos añadiendo de 6.000 a 7.000 dólares en nuevas suscripciones cada mes. En la segunda mitad de 2016, eso creció a $10-$12,000 en nuevos MRR cada mes, lo cual, de nuevo, entusiasmó a todos.

Estábamos añadiendo constantemente entre 4 y 5 mil dólares en nuevos ingresos mensuales recurrentes (o MRR), y avanzando rápidamente hacia el hito de 1 millón de dólares en tasa de ejecución anual.

Por cierto, estoy repasando rápidamente parte de esta terminología, asumiendo que ya has visto algunos de nuestros vídeos. Si no lo has hecho, consulta nuestro vídeo sobre métricas de SaaS: te prometo que te ayudará a entender todo esto.

Si sólo te centras en ese bonito gráfico de crecimiento de los ingresos brutos, es muy fácil que no veas lo que está ocurriendo bajo el capó.

Así que déjame mostrarte lo que hicimos para solucionarlo.

La primera parte fue entender el por qué.

Por qué se produce la pérdida de clientes

En general, la gente se da de baja porque no obtiene suficiente valor de una suscripción, no lo suficiente como para justificar el precio. Y punto.

Puedes hablar todo lo que quieras sobre la incorporación, los momentos aha y los flujos de cancelación, pero todo se reduce al valor obtenido frente al precio. Cuanto más valor aportes, más dinero podrás cobrar.

Me preguntan mucho: ¿cuál debe ser el precio de un producto SaaS? Desde el mundo de la venta al por menor, estamos acostumbrados a pensar en los márgenes: marcamos el precio de fabricación para generar beneficios.

En el software es muy diferente. El software es muy barato de operar, así que podríamos dejar dinero sobre la mesa si no somos agresivos con los precios.

Mi opinión es que el precio debe ser el que podamos cobrar. Es sencillo. Esa cifra se encuentra probando, no hay forma de adivinarla, y las entrevistas con los usuarios o las encuestas definitivamente no van a darte una respuesta definitiva.

Pero equilibrar esas dos variables -valor obtenido y precio- es uno de los retos más complejos de resolver para los productos SaaS.

Valor

Así que hablemos primero del valor.

El valor que un cliente obtiene de un producto puede verse afectado por,

• 1- El Onboarding: si no se explica bien lo que hace la herramienta, los clientes no extraerán suficiente valor de ella; porque quizás no sepan cómo.
• 2- La UX o experiencia del usuario: la interfaz. Si el cliente no encuentra lo que busca, o si la experiencia le resulta frustrante. Estamos dispuestos a perdonar los problemas de UX, pero solo hasta cierto punto.
• 3- Simplemente, la utilidad de la herramienta en su día a día. ¿La utilizan a diario? ¿Semanal? Cuál es la alternativa: cuánto mejor es la experiencia que les das frente a la alternativa.

Algunos ejemplos de nuestro propio libro: usamos Intercom para nuestra mensajería, correos electrónicos de incorporación, soporte y boletines de noticias, y nos cuesta más de 5.000 dólares al mes. Es una de nuestras plataformas SaaS más caras, pero no podríamos vivir sin ella: la alternativa simplemente no tiene las características, así que tendríamos que mezclar diferentes herramientas... y seguiría costando en algún lugar de ese rango.

Otro servicio que nos ha bloqueado de por vida es ChartMogul: es la plataforma que has estado viendo cuando nos referimos a nuestras métricas de SaaS. Llevamos años haciendo el seguimiento de nuestros KPI de SaaS allí, el conjunto de características nos da lo que necesitamos y no queremos pasar por el proceso de migrar todos estos datos a otro lugar. Son muchos datos.

• 4- Otra variable que habrás notado aquí es lo difícil que es irse. Para el software B2B quieres encontrar algo que se incruste profundamente en la cadena de trabajo de tus clientes, de manera que dependan de tu herramienta. Esas son las empresas que prosperan. Mira a Slack, o diablos, mira a Microsoft Office.

Esto también se puede ver en los productos de consumo. Hace poco pasé de Spotify a Apple Music, con su plan Apple One, y fue una decisión difícil, sobre todo por el trabajo necesario o el miedo a perder algunas de mis listas de reproducción.

Así que tu enfoque como fundador o director de producto (probablemente vas a ser ambos durante un tiempo) es crear un producto que añada un valor claro a la vida de tus clientes. No puede ser solo un "bonito"; lo ideal es que se convierta en una relación de "no puedo vivir sin esto".

Y hay muchas formas de medirlo.

Primero, hay que preguntarles. Mantén conversaciones con tus clientes. Yo hago probablemente entre 20 y 30 llamadas de usuarios al mes, y eso me da una visión cualitativa, y por mucho que esas llamadas se centren en ayudarles en lo que pueda, estoy tomando notas. Les pregunto qué funciones han encontrado o no han encontrado, o cuáles utilizan con más frecuencia.

Para una medida más cuantitativa, hay una pequeña encuesta que puedes utilizar. Probablemente la hayas visto antes. "¿Cómo de decepcionado estarías si ya no pudieras usar Slidebean'?

Otra medida estandarizada son las encuestas NPS (que significa Net Promoter Score). En este caso, la pregunta es "¿Qué probabilidad hay de que recomiende Slidebean a un amigo?" y un medidor de 0 a 10.

Cualquier respuesta por debajo de 6 se considera mala, por lo que supone -1 punto. Las respuestas entre 7 y 8 se consideran medias, por lo que son neutras. Las únicas respuestas que realmente hablan de pasión por el producto son los 9 y los 10.

Así que con la suma de su respuesta NPS debería dar un número, normalmente entre 20-40. Más de 40 se considera excelente, más de 70 se considera de clase mundial.

Todos estos indicadores pueden ser considerados como predicciones de abandono. Lo que hacemos es introducir estos datos en ChartMogul para poder ver los datos agregados en función de su puntuación de NPS, y entender la probabilidad de que uno de estos grupos abandone, o nuestra eficacia mes a mes para conseguir que la gente nos dé un 9/10 frente a un 7/ 8.

Por último, pero no menos importante, puede preguntarles simplemente por qué se van. Esto se ve bastante en los flujos de cancelación. Es una información valiosa, pero con una gran pega, no hay mucho que puedas hacer al respecto. Si un usuario se ha dado de baja, tus posibilidades de volver a comprometerte con él son escasas.

Lo que puedes hacer es introducir esas razones en tus datos y estudiar por qué se cancelan.

En nuestro caso, la mayoría de las cancelaciones que vimos en 2016 podrían resumirse en un 'me gusta tu producto, pero ya no lo necesito'.

Y eso fue doloroso de escuchar. La historia era consistente, todavía puedo verla en mis pesadillas de 2016: Puntuación NPS de 9 o 10, gran satisfacción de los clientes, pero 'simplemente no necesito hacer más presentaciones'.

Pero esa respuesta será diferente según la empresa. Es posible que recibas quejas sobre funciones o errores que faltan, y generalmente son más fáciles de abordar, porque los clientes te están diciendo qué es lo que los está alejando. Una vez más, siempre que se dedique tiempo a hacer un seguimiento.

Pero nuestro motivo de cancelación reflejaba un problema más profundo y fundamental con nuestro producto. Esto se combinó con el hecho de que nuestro segundo motivo de cancelación más común era "demasiado caro".

Así que pensamos que, bueno, tal vez jugar con los precios era la solución. Y vaya si nos equivocamos. Me gusta llamar a esta etapa de nuestro proceso "medias tintas". Porque me encanta Breaking Bad y es la mejor serie de televisión que se ha hecho nunca y las medias tintas, aprendimos después, no eran suficientes.

Medidas a medias

Precios

Más caro

Recuerde que hay dos variables que afectan a la pérdida y retención de clientes: el valor y el precio.

Hemos experimentado mucho con los precios. Empezamos con 4,99 $, luego pasamos a 29 $/mes y después a 79 $/mes.

Nuestra mayor lección de todo esto es que, a la hora de convertir, la gente es menos sensible a los precios de lo que se podría pensar. Uno de nuestros mayores descubrimientos cuando empezamos la empresa fue que descubrimos que la cantidad de personas que se convertían a un plan de 4,99 dólares al mes, frente a un plan anual de 160 dólares al año, era bastante similar.

La tasa de conversión sólo se vio ligeramente afectada con este último precio y, por supuesto, ganamos mucho más dinero... nada menos que con un año de suscripción por adelantado.

Así que nuestra primera tesis para resolver esto fue,

• Permitir a los clientes pagar para desbloquear una única presentación.
• Aumentar el precio de la suscripción, de modo que sólo los clientes que son presentadores potentes, usuarios habituales, elijan la vía de la suscripción.

Nos conformamos con 29 dólares para una sola presentación, y con planes mensuales de 49 y 79 dólares.

La tesis no era mala. Mirando hacia atrás, creo que la tesis es sólida. Pero vaya que falló.

Al principio, vimos un buen pico en los ingresos no recurrentes, que ChartMogul reporta por separado.

Y aunque el número de suscriptores se redujo, todavía vimos una cantidad decente de personas que eligieron esa opción.

Pero el verdadero problema: la pérdida de clientes, llegaría un par de meses después.

El nuevo precio más alto hizo que la rotación se disparara al 25%. La gente aceptaba el nuevo precio para convertirse, pero se mostraba muy sensible al respecto y cancelaba uno o dos meses después. Por supuesto. El valor que aportaba este producto no era de 79 dólares.

De nuevo, pensamos que sólo los presentadores de poder elegirían ese plan, pero no fue así.

Y lo que es peor, nuestra puntuación NPS bajó mucho. De repente, la gente era más sensible a los errores y a las cosas que no podían resolver, y esperaban un apoyo más práctico.

Un detalle que no habíamos previsto era la cantidad de ingresos que pasaban de ser recurrentes a no recurrentes. Teníamos que perseguir esas ventas todos los meses, y un mal mes ponía en serio peligro nuestra trayectoria.

Más barato

Después de un fracaso en ese enfoque consideramos ir con un precio más bajo. Se nos ocurrió un plan que llamamos Starter, cuyo precio era de 12 dólares al mes.

Y eso también funcionó. El churn en el plan de 12 dólares al mes fue mejor, por debajo del 10% por primera vez en un tiempo... pero el siguiente problema es el valor de por vida, y el flujo de caja.

En un plan de 79 dólares al mes con un 20% de rotación de clientes, su valor medio de vida por cliente es de 395 dólares. Eso significa que el cliente medio permanece en la plataforma durante unos 5 meses. Pero lo que es más importante para el flujo de caja, es que se recaudan 395 dólares en 5 meses.

No me malinterpreten, ese nivel de rotación mataría a cualquier negocio, pero en ese momento estábamos adquiriendo clientes por unos 50 dólares. Así que gastamos 50 dólares, los recuperamos en el primer mes, y luego hacemos 345 dólares de beneficio en los siguientes 5 meses.

En un plan de 12 $/mes con una tasa de abandono del 5%, su valor de por vida es de 240 $. Es menos. Y lo que es peor, tardas 20 meses en ganar ese dinero. Tardas 4 meses en recuperar los 50 dólares que has gastado en traer a ese cliente.

Así que habíamos resuelto el problema de la pérdida de clientes, pero los precios crearon otros problemas graves de flujo de caja.

La lección con estos cambios de precios es,

• Experimento, sí; pero
• Tenga siempre en cuenta cómo afectará a su flujo de caja y a sus otras métricas.

Tu trabajo como director general no es quedarte sin dinero. En nuestro caso, estas métricas rompieron nuestra rentabilidad, pero en una empresa que busca conseguir financiación, podrían afectar a la historia que estás contando a los inversores.

Lo bueno es que aprendimos MUCHO del comportamiento de nuestros clientes. Y eso nos permitió finalmente resolver el problema.

Otras medias tintas

Por cierto, los experimentos de precios no eran el único esfuerzo que hacíamos para mejorar la retención.

1- Hemos puesto en marcha una agresiva campaña de reclamación: los correos electrónicos de reclamación se utilizan para volver a captar a los clientes que se dan de baja, tanto voluntaria como involuntariamente.

Las bajas voluntarias provienen de personas que se han dado de baja. El churn involuntario proviene de personas cuyas tarjetas de crédito fallaron o caducaron y no las actualizaron. Es un churn de cualquier manera, pero se aborda de manera diferente.

2- También iteramos mucho sobre nuestro proceso de incorporación, tanto visualmente como con los correos electrónicos. Conseguimos una gran tasa de apertura, enviando correos electrónicos muy personalizados (pero automatizados) que incluían detalles de la actividad del cliente en la plataforma.

Son buenos esfuerzos, y pudimos medir con exactitud la cantidad de churn que se detuvo gracias a ellos, pero no fue suficiente.

Medidas completas

Lo que no habíamos visto en todos estos años, en todos estos experimentos, era que nuestro problema era un problema de adaptación del producto al mercado.

Product-Market-Fit es ese logro difícil de alcanzar para startups: ocurre cuando se encuentra el equilibrio ideal entre el producto y el público objetivo. Cuando encuentras ese punto óptimo, de repente tu marketing empieza a funcionar mejor, tu NPS aumenta y tu retención sube. Un momento muy ceniciento.

Y una vez más, la respuesta, a menudo, está en los datos.

Cuando nos propusimos construir Slidebean , creamos este enfoque alternativo para el diseño de presentaciones, el contenido primero, el diseño automatizado. Pensamos en ella como una plataforma que pudiera ser utilizada por muchos tipos de clientes diferentes: funcionaba para maestros y profesores, para equipos de ventas, para consultores, para vendedores y ejecutivos de cuentas. Básicamente, cualquier persona que tuviera que hacer presentaciones a menudo y que se preocupara de que esas presentaciones tuvieran un buen aspecto.

Aunque no sabíamos qué hacían los clientes en la plataforma (porque no tenemos acceso a su diapositivas), podíamos ver qué plantillas escogían. Así, podíamos clasificarlos en startups, vendedores, comercializadores, uso académico.

Y he aquí que nuestras cifras de abandono de clientes eran drásticamente diferentes para el grupo de empresas emergentes. Se quedaban más tiempo, usaban más la plataforma y nos calificaban mejor en las puntuaciones de NPS.

Este fue el comienzo de un giro en toda la empresa.

En el transcurso de los siguientes meses, nos dimos cuenta de que el uso ideal de Slidebean parecía ser 'pitch decks'. Eso nos obligó a reenfocar nuestro marketing (en algo parecido a estos vídeos) e incluso a reenfocar el producto, rehacer y renombrar algunas funciones.

Estos clientes ya eran, claramente, mejores clientes para nosotros que el resto. Así que ahora sólo era cuestión de mejorar la experiencia. Doblar la apuesta.

Así que, aparte de las características y el marketing, hicimos un cambio clave en nuestro modelo de negocio después de entender quién era el público. Si utilizas Slidebean para los mazos de pitch ... ¿Por qué ibas a tener un producto mensual?

Presentar a los inversores no es algo mensual. No se hace un pitch y se termina de recaudar dinero en 30 días. O en 60 días. Recaudar una ronda lleva, fácilmente, 6 meses... Entonces, ¿qué pasaría si en lugar de pensar en meses, nuestros precios reflejaran la duración del proceso de recaudación de fondos?

Eso habría compensado los planes de 6 o 9 meses, pero al final nos conformamos con 12 meses. Un plan anual que garantizara que los fundadores estuvieran cubiertos durante todo el proceso de recaudación de fondos.

Así que cambiamos a planes anuales. Y se podría pensar que estamos haciendo trampa en la pérdida de clientes: forzando a la gente a un compromiso de 12 meses frente a la posibilidad de cancelar mensualmente. Pero si ese fuera el caso, la retención al 13º mes sería similar a la de los planes mensuales, ¿no?

Pues bien, lo hemos mejorado unas 4 veces. El número de clientes que seguían con nosotros después de su primera oportunidad de irse, era 4 veces mayor que con los planes mensuales...".

Las razones que subyacen a esto son una compleja combinación de variables que probablemente aún no hemos comprendido del todo.

Sin duda tiene que ver con que tenemos más tiempo para asegurarnos de que obtienen valor del producto. Definitivamente tiene que ver con que los clientes tienen más tiempo para usar el producto, más tiempo para hacer más presentaciones en la plataforma, y hacer que la cancelación sea una opción más difícil.

Y el cambio no está exento de problemas. Sabemos que la barrera de conversión es alta, sabemos que los precios son elevados para los clientes de fuera de Estados Unidos y, créanme, estamos intentando resolverlo.

Así que la lección de todo esto es que no hay que tener miedo a experimentar, pero hay que utilizar los datos para tomar mejores decisiones.