La historia de esta empresa (Slidebean) sí acerca de la recaudación de fondos. Es el origen, fue nuestra mayor lucha e, irónicamente, lo que acabó ayudando a otras empresas a conseguirlo.

Las primeras ideas para esta herramienta de asistencia para el diseño de presentaciones se me ocurrieron por primera vez en 2012. En aquel entonces estaba trabajando en mi primera startup, un juego para iOS llamado Pota-Toss. La experiencia de compartir una oficina con otros fundadores (y verlos tener problemas con sus presentaciones) fue lo que dio pie a la idea de crear este producto.

Cuando la empresa quebró, inmediatamente empecé a trabajar en la creación de un nuevo equipo. Mis ahora cofundadores, Vini y Jose, habían vivido experiencias similares en sus campos: personas que se esforzaban por hacer buenas presentaciones.

Juntos hicimos una lluvia de ideas sobre qué sería este nuevo producto y cómo se vería. Empezamos durante unos 18 meses (difíciles) hasta que finalmente conseguimos algo de capital de riesgo a principios de 2015.

Hoy en día, Slidebean es una empresa multimillonaria, emplea a 33 personas y ayuda a otras empresas con ese proceso exacto, la recaudación de fondos; pero incluso hoy en día, la recaudación de capital es un esfuerzo que tomo con mucha cautela.

He aquí una breve historia de mi experiencia recaudando fondos desde América Latina.

Financiamiento para empresas emergentes: Fracaso e inspiración

Saliendo de América Latina (la primera vez)

Pota-Toss fue un pequeño proyecto que Phillipe, un amigo del instituto y yo asumimos como cofundadores. Para nosotros no empezó siendo una «empresa emergente», sino una idea de pequeño juego que tuvimos y la pusimos en Kickstarter; primero, porque queríamos que nos validaran y, segundo, porque necesitábamos el dinero para comprar un Mac para desarrollarlo. Por una extraña coincidencia, Josh Constine, un periodista de Techcrunch, la cogió y nos dio titular el: 'El próximo 'Angry Birds'. Me avergüenza decir que desconocía el ecosistema de las empresas emergentes tecnológicas, que no tenía ni idea de lo que era Techcrunch y que no tenía ni idea en aquel entonces de la importancia que tendría esa prensa para este «proyecto» y para el resto de mi vida.

En las horas siguientes a la publicación del artículo, la campaña de Kickstarter alcanzó su objetivo. También recibimos una lluvia de correos electrónicos de varios inversores ángeles preguntándonos «cuánto estábamos recaudando» y si podían «unirse a nuestra ronda». Todas las frases que no podía ni empezar a comprender.

Cuando las cosas se calmaron, dejamos de llamar «proyecto» a nuestra idea y empezamos a llamarla «startup» (de hecho, odio que la gente hoy en día se refiera a cualquiera de mis empresas como «proyecto»).

«La Lean Startup» de Eric Ries era una herramienta increíble en aquel entonces. No solo guió nuestra hoja de ruta de desarrollo de productos, sino que también nos enseñó a conocer todas esas otras empresas, marcas que no conocía muy bien, que eran nuevas empresas como nosotros in alguer momento.

Una empresa llamada PocketGems nos llevó en avión a San Francisco para lo que ahora entiendo que fue una adquisición (querían comprar la «empresa» directamente para adquirir el talento, más que la idea). Nos ofreció 10 000$ a cambio de cancelar la campaña de Kickstarter y empezar a trabajar para ellos.

Era un trato pésimo, pero no teníamos ni la más mínima idea de cómo funcionaba este mundo, así que lo consideramos y nos esforzamos por rechazarlo. Fue mi primera vez en el Área de la Bahía y mi primera vez en una nueva oficina. Estaba asombrada. Rovio, los desarrolladores actuales de Angry Birds, también se pusieron en contacto con nosotros para ofrecernos unirnos a su equipo. Se interesaron por mis habilidades en diseño de personajes y animación digital, pero no les convenció el hecho de que Phillipe, mi cofundador, tuviera poca experiencia programando en iOS, por lo que el acuerdo no prosperó.
En el transcurso de algunos meses de montaña rusa, nos familiarizamos con el concepto de aceleradoras de empresas emergentes y lo aplicamos a algunas, como Techstars, Wayra México y DreamIt Ventures en Nueva York. Llegamos a la fase de entrevistas con las tres y, finalmente, fue Dreamy quien nos aceptó.

La vida de una startup en Nueva York

Nueva York fue otra experiencia que me cambió la vida. Nos mudamos a la ciudad para asistir al programa durante el verano, así que esta fue la primera vez que viví fuera de Costa Rica cuando era adulta. Llevábamos meses aprovechando el bombo publicitario de ese artículo de Techcrunch, e incluso nos dieron una entrevista en vivo en CNN. La historia que llevó a DreamIt nos hizo sentir como estrellas del rock, pero ciudades como Nueva York hacen que te des cuenta de lo grande que es el mundo y lo pequeño que es tú hijo. En aquel entonces, DreamIt se centraba principalmente en la recaudación de fondos. El objetivo del programa era atraer a los inversores y asegurarlos financiación inicial a través de Demo Day- con poco tiempo reservado para asesorar sobre cómo mejorar o hacer crecer el producto (es un error que ya han corregido).

Pasamos muchas noches sin dormir construyendo nuestro juego prometido, mientras dedicábamos las horas del día a prepararnos. presentaciones para inversores nos encontraremos. Tuve la oportunidad de presentarme a Fred Wilson de Union Square Ventures y a Josh Koppleman de First Round Ventures, solo por mencionar algunos. Tenía poca idea de quiénes eran esos hombres, así que, por suerte, no estaba muy nerviosa al presentarlos. Ellos, por otro lado, se dieron cuenta de que llegábamos muy pronto para sentarnos en esa habitación.

Surgió un patrón. A todos les impresionó nuestra presentación (que llegó a compararlos con Pixar), pero no les convenció nuestra fuerza ni nuestra capacidad de ofrecer resultados. Teníamos una fantástica historia de perdedores, pero no fue suficiente para convencer a nadie de que invirtiera dinero en la empresa. Todos querían esperar y ver un verdadero impulso.

Teníamos alguna esperanza de recaudar dinero de un par de inversores ángeles que estaban más entusiasmados con este potencial, pero esto terminó siendo una terrible distracción. Con las reuniones de seguimiento y con la suposición de que plantearíamos algunos antes de que acabara el verano, retrasamos el lanzamiento del juego.

Tras la finalización de DreamIt con el Demo Day, el equipo regresó a Costa Rica y yo me quedé en Nueva York un mes más, con la esperanza de dar seguimiento a las interesantes oportunidades de los inversores. Era agosto, probablemente el peor mes del año para atraer inversores. El dinero empezó a escasear, e incluso me quedé en el sofá de la oficina en secreto durante un par de semanas (esta es la primera vez que la gente de DreamIt oye hablar de ello).

Finalmente lanzamos Pota-Toss el 18 de octubre de 2012 (que resultó ser mi cumpleaños). Para entonces, el pequeño cheque de DreamIt había desaparecido y ya estábamos viviendo y cubriendo los gastos de la empresa con nuestras tarjetas de crédito personales. Un terrible error que no volveré a cometer.

Llegamos a un par de acuerdos de distribución que nos ayudaron a aumentar las descargas, que rondaron las 350.000 durante las primeras semanas. Una cifra interesante si tenemos en cuenta los ingresos, que rondaron los 5000$. Eso es todo. Evidentemente, todas las conversaciones con los inversores se enfriaron. Finalmente desmantelamos Pota-Toss alrededor de marzo del año siguiente. Fue doloroso, pero demasiado tarde. Para entonces, el extracto de mi tarjeta de crédito era de -16.500 dolares.

Empezar de nuevo (casi)

Estar arruinado o necesitar un trabajo es la peor posición en la que estar para iniciar una empresa. En ese momento, sin embargo, parecía mi única opción. Cualquier trabajo que pudiera encontrar en Costa Rica significaría que pasaría los próximos 5 a 7 años de mi vida pagando la factura de la tarjeta de crédito. Además, toda mi nueva credibilidad ganada como profesional estaba vinculada a Pota-Toss como empresa emergente.

Fuimos una de las primeras «empresas emergentes tecnológicas geniales» en recibir una cobertura masiva de prensa en el país. Mucha gente sabía quiénes éramos, pero con toda la prensa que habíamos recibido unos meses antes, no estaba en una buena posición para intentar encontrar trabajo después de «cerrar» esta empresa en tan solo unos meses; quizás no estemos acostumbrados a las tasas de fracaso de las empresas emergentes de tecnología. Así que «convertir» la antigua empresa en una nueva parecía una opción acertada. Esto significaba dejar Pota-Toss en la App Store, fingir que seguía funcionando y aprovechar esa credibilidad para dedicarse a otra cosa.

Lo primero fue la consultoría: conseguí contratar a un gran cliente para que lo ayudara con el marketing digital, algo que en Pota-Toss habíamos hecho bien. Esta no era mi especialidad, de ninguna manera, pero cuando dirige una startup, alguien necesita hacerlo. Unir una empresa a otra no fue nada fácil, aunque no te aburriré con los detalles. El punto es que logré formar un nuevo equipo y definir una nueva tabla de capitalizaciones que todos podían aceptar. `

Este proceso puente fue asistido (y financiado) por Carao Ventures. Más o menos.

Financiación de empresas emergentes: segunda ronda

Primer dinero en llegar: ronda de familiares y amigos

Los socios directores de Carao son Allan Boruchowicz y Adrián García. Los había conocido a ambos en los primeros tiempos de Pota-Toss, cuando Carao también estaba en la fase de ideación. Cuando Phillipe y yo nos mudamos a la ciudad de Nueva York, Allan se unió a nosotros sin recibir ningún salario, sino como tercer miembro del equipo y director financiero. Vio esta oportunidad como una forma de vivir en una de las principales aceleradoras de EE. UU. Y aportar los conocimientos a su empresa.

A medida que Pota-Toss se convertía en Slidebean, Carao también se estaba estableciendo y, extraoficialmente, fuimos los primeros alumnos. Esta historia es demasiado compleja para contarla de vez en cuando, así que la resumimos diciendo que fuimos su primera empresa, cuando en ambas realidad se crearon al mismo tiempo, con un miembro del equipo en común.

Para Slidebean, esta era la capital de nuestros amigos y familiares. Es el dinero que recaudamos en la fase de la idea, sin éxito. Allan se había hecho amigo durante nuestra estancia en Nueva York y confiaba en mi trabajo y en mi liderazgo para construir algo nuevo, aunque no estaba muy claro qué iba a ser.

Acordamos construir «Slidebean» alrededor de mayo de 2013 y compramos el dominio. José y Vini dejaron sus trabajos para unirse a la empresa y comenzamos esta nueva lucha de encontrar algo de dinero para pagarnos mes tras mes. Nos pusimos de acuerdo en pagar 1000$ al mes, mucho menos de lo que cada una de ellas ganaba con sus empresas anteriores y apenas me bastaba para hacer el pago mínimo de la factura de mi tarjeta de crédito.

Nos esforzamos por financiar la operación con algunos trabajos de consultoría y comenzamos a buscar algunas opciones de subvenciones.

Subsidios

Formar parte de esta nueva aceleradora/incubadora nos permitió acceder a una subvención financiada por el BID y el gobierno de Costa Rica. Se trataba de una donación libre de capital de unos 35 000 dólares, seguida de un préstamo empresarial opcional de unos 100 000 dólares, con condiciones favorables.

Convencer a los actores de una economía pequeña como Costa Rica para que ofrecieran subvenciones a empresas tecnológicas riesgosas fue realmente una hazaña notable, del ministro de Comercio de la época. En total, alrededor de 20 empresas recibieron la subvención y creo que la mayoría de ellas ya han cerrado. Esa es la realidad cuando se invierte en ideas.

Inevitablemente, cuando se trata de subvenciones del gobierno hay que pasar por mucha diligencia, papeleo y burocracia. Estas subvenciones también suelen estructurarse como reembolsos de gastos aprobados, en lugar de como fondos «flexibles». De cualquier manera, no puedes negarte al dinero gratis.

Casi al mismo tiempo, también solicitamos y nos aceptaron en Startup Chile.

La idea detrás de Startup Chile era impulsar artificialmente un centro de startups en Santiago. Cuando nos unimos al programme accelerator financiaba entre 200 y 250 empresas cada año, en su mayoría extranjeras. El acuerdo consistía en un cheque de aproximadamente 35 000 dólares, sin capital, a cambio de trasladar al equipo clave a Chile durante 6 meses y trabajar para mejorar el ecosistema empresarial del país. Esta participación en la comunidad se midió mediante un sistema de puntos, que se obtuvo organizando reuniones, hackatones y eventos similares.
Si bien ganamos ambas subvenciones alrededor de septiembre de 2013, solo vimos efectivo en nuestras cuentas bancarias hasta enero de 2014. Por primera vez, teníamos una pasarela y podíamos dedicar el 100% de nuestro tiempo a crear Slidebean (con unas pocas horas a la semana ocupándonos del papeleo de ambos programas). Los tres cofundadores se mudaron a Santiago mientras duró el programa, lo que también creo que fue una experiencia absolutamente clave para los fundadores.

Si bien Vini y yo éramos amigos íntimos desde la escuela secundaria, José, nuestro CTO, era un nuevo conocido. El tiempo que pasamos compartiendo un pequeño apartamento en Chile (y teniendo que lidiar con la falta de buenos restaurantes a nuestro alrededor) nos permitió forjar lazos como amigos. Esa amistad ha sido clave para superar algunos de los momentos más difíciles de la historia de nuestra empresa.

Capital de riesgo en Chile

En 2014 había pocos inversores en Santiago, principalmente oficinas familiares y un par de firmas de riesgo reales. La mayoría de las empresas que llegaron a Startup Chile en esa época eran muy tempranas: estaban en fase de idear ideas, reclutando a los últimos miembros clave de sus equipos. Llegamos al programa con una versión beta en vivo y unos cientos de usuarios.

Más allá de eso, se nos daba bien lanzar. Si bien nuestro producto aún no se centraba en las plataformas de juego, teníamos un buena plataforma de presentación, dos diseñadores como cofundadores y yo (caído) experience in the presentation of first level inversores hace un par de años.

Nuestra tracción y nuestras barajas nos dieron credibilidad entre nuestros pares y nos hicieron ganar un par de concursos internos de lanzamiento, pero ninguno de los dos fue suficiente para conseguir terreno entre las firmas de riesgo de Chile.

El trauma de la quiebra una vez me hizo tener mucho cuidado (quizás demasiado) con nuestras finanzas, por lo que en marzo de 2014 ya estábamos buscando nuestra próxima alternativa, suponiendo que aún no estuviéramos preparados para recibir inversores.

Saliendo de América Latina (la segunda vez)

Empezamos a investigar sobre EE. UU. aceleradores por diversas razones,

• Ya había pasado por una y había sido una experiencia transformadora. creía que era clave para mi nuevo equipo pasar por una experiencia similar.
• Las aceleradoras funcionan como un buen punto de partida: cuando trasladas tu empresa a una nueva ciudad, un programa de aceleración pone en marcha fácilmente tus conexiones y tus relaciones.
• No me había mantenido al día con la pequeña red que creé en DreamIt 2012 (supongo que estaba demasiado distraída buscando formas de saldar deudas).
• Siempre pensamos en Slidebean como un producto global, y creo firmemente que se necesita al menos un pie en los EE. EE. UU. para lanzar una startup global.
  

Solicitamos algunos programas y recibimos una llamada de DreamIt. De nuevo. Seguir el mismo programa una vez más no era la opción obvia, pero tenía algunas ventajas. Ya conocíamos la ciudad. Podríamos reactivar una red de contactos inactiva. Entendimos el programa y cómo aprovecharlo. Así que volvimos a usar DreamIt.

Recuerdo que mi carrera de 2012 en DreamIt apenas equilibró mi tiempo acumulando con mi tiempo de pitcheo, intentando lograr ambas cosas a la vez. Esta vez tuve claro que solo me iba a centrar en recaudar fondos y, al mismo tiempo, permitir que Vini y Jose dedicaran su tiempo al producto.

Aceleramos el lanzamiento de Slidebean y lanzamos la versión 1.0 tan pronto como entramos en el programa. Tenía claro que mis posibilidades de conseguir inversores requerían atraer realmente a los clientes. Conseguí tantas reuniones como pude. Envié cientos de solicitudes de presentación para inversores a los socios y fui diligente en cada una de las oportunidades y reuniones. Tuve la experiencia de mi anterior ronda de recaudación de fondos. Conocía la jerga y la estructura de una reunión.

Y, sin embargo, una vez más, no había pistas importantes. Nuestra tracción no era suficiente, nuestro producto competía en un espacio abarrotado y no estaba claro que tuviéramos una ventaja.

Al final del programa, mi lista de éxitos era la más grande de la historia, pero sin ninguna promesa de financiación, decidimos regresar a Costa Rica y a modo de inicio de cucarachas. No volvía a cometer los mismos errores.

A 3 semanas de morir

Slidebean probablemente ganó 1000 dólares al mes en MRR en agosto de 2014, cuando regresamos a San José. El efectivo se estaba agotando rápidamente.

En aquel entonces, Carao Ventures operaba como un grupo ángel, por lo que se estaban preparando para la primera sesión, en la que su primer grupo de empresas lanzaría propuestas. Aun así, la sesión estaba prevista para noviembre y no teníamos suficiente pista para llegar allí. A regañadientes, decidimos, una vez más, solicitar otro más acelerador.

Esta vez nos propusimos un objetivo más alto y probaríamos suerte en la costa oeste: solicitamos yCombinator y 500 Startups, ambos programas para empresas en fase de crecimiento, y ofrecimos cheques de entre 100 y 150 000 dólares a sus exalumnos.

500 Startups nos concedieron una entrevista y utilizamos una de las últimas cantidades de dinero que teníamos para volar a su oficina y llevárnosla. Skype (no Zoom) era una opción, pero nos pareció que merecía la pena conocerla en persona. Llegó octubre y, al analizar nuestro modelo financiero, confirmé que no teníamos el efectivo para llegar a fin de mes. Tendríamos que reducir los salarios o contratar un proyecto de consultoría para poder pagarnos (y sí, todavía tenía una factura enorme en mi tarjeta de crédito).

Nos centrábamos en el producto, en los usuarios y en el lento crecimiento de los ingresos, así que no quería distraer a mis cofundadores con problemas de dinero. Dormí sobre él durante el fin de semana y pensé que tenía que suceder, así que preparé mi discurso para el lunes.

El lunes por la mañana, recibí 500 empresas emergentes'correo electrónico aceptándonos en el programa. Recuerdo la conversación como si hubiera sido ayer. Habíamos estado fuera de Costa Rica durante los últimos 9 meses, y había otro programa de 4 meses que nos alejaba de casa (olvidé mencionar que también me convertí en padre durante este tiempo).

No se trataba de si creíamos que otra aceleradora aportaría más valor: si no la aceptábamos, nos quedaríamos sin dinero.

FOMO y crecimiento

El tiempo en 500 Startups fue absolutamente clave para Slidebean. No solo teníamos (por fin) cierta cantidad de efectivo para invertir de manera más agresiva en pos del crecimiento, sino que el hecho de formar parte del programa que pusimos en marcha generó un FOMO para los inversores en nuestra Rolladex.

Creo firmemente que la clave de la recaudación de fondos es aprovechar el miedo a perder algo con los inversores. 500 empresas emergentes duraron desde octubre de 2014 hasta febrero de 2015, y durante este tiempo nos aseguramos nuestra primera ronda de capital, dirigida por Carao Ventures y su grupo de ángeles, y a la que siguieron DreamIt y Edge Harris Ventures.

Recaudamos 250 000$ en un pagaré convertible con un interés del 7% y un límite de 2,5 millones de dólares. Según los estándares del Área de la Bahía, es una capitalización muy baja, pero fue lo más alto que pudimos negociar. Los límites máximos de los bonos convertibles suelen responder a la cantidad de dinero que se recauda y, con una cantidad tan baja, no teníamos mucho poder de apalancamiento.

Más allá de eso, este fue nuestro tercer intento de conseguir una ronda para Slidebean. Tenía muchas ganas de que terminara y volviera al tema del producto y el crecimiento.

Hace una gran diferencia cuando el dinero deja de ser una distracción, sin mencionar la flexibilidad para invertir en nuevos experimentos de marketing y crecimiento, y empezar a formar un equipo. La ronda se firmó en noviembre y las convocatorias de capital estaban programadas para febrero de 2015, ya que íbamos a cerrar nuestra etapa en 500 Startups.

Como dije, 250 000$ no es mucho dinero, así que teníamos que tener mucho cuidado con nuestros gastos. Decidimos no tener a nadie en los EE. UU. hasta que pudiéramos encontrar una base de apoyo, y lo hicimos. Entre febrero de 2015 y febrero de 2016, crecimos 5 veces y alcanzamos unos 50 000$ en MRR.

Basándose en esta nueva tendencia, los inversores empezaron a ponerse en contacto con nosotros a principios de 2016 para una próxima ronda de financiación. Conseguimos cerrar 525 000$ más ese año y decidimos denominar la recaudación total como una «ronda inicial recaudada en dos partes». Con el éxito que teníamos, es lo más fácil que he recaudado.

Reflexiones finales

Si hay algo que aprendí a través de este proceso es que, con frecuencia, las startups latinoamericanas no siguen las mismas reglas. El cierre lleva más tiempo, hay menos inversores, las valoraciones son más bajas y se necesita más tracción. Además, en las rondas de la serie A, la mayoría de las veces hay que recurrir a inversores estadounidenses (para lo cual se necesita una presencia en EE. UU.). Con pocas excepciones en México, Bogotá y Brasil, las rondas de la serie A no suelen estar dirigidas por empresas de la región.