La historia de esta empresa (Slidebean) trata de la recaudación de fondos. Es el origen, fue nuestra mayor lucha e irónicamente, lo que terminó ayudando a otras empresas a hacer.

Las primeras ideas para esta herramienta de asistencia al diseño de presentaciones se me ocurrieron en 2012. Por aquel entonces estaba trabajando en mi primera startup, un juego para iOS llamado Pota-Toss. La experiencia de compartir una oficina con otros fundadores (y verlos luchar con sus mazos de pitch ) fue la primera chispa de la idea de construir este producto. 

Cuando esa empresa se hundió, me puse a trabajar inmediatamente en la formación de un nuevo equipo. Mis ahora cofundadores, Vini y José, habían vivido experiencias similares en sus campos: gente que luchaba por hacer buenas presentaciones. 

Juntos, pensamos en lo que sería este nuevo producto y en cómo sería. Nos las arreglamos durante unos 18 (duros) meses hasta que finalmente conseguimos algo de capital de riesgo a principios de 2015. 

Hoy en día, Slidebean es una empresa multimillonaria, que da empleo a 33 personas y ayuda a otras empresas en ese mismo proceso, la captación de fondos; pero incluso hoy en día, la captación de capital es una tarea que me tomo con mucha precaución. 

He aquí un breve relato de mi experiencia en la recaudación de fondos en América Latina. 

Financiación de startups: Fracaso e inspiración

Salir de América Latina (la primera vez)

Pota-Toss fue un pequeño proyecto que Phillipe, un amigo del instituto y yo asumimos como cofundadores. No empezó como una "empresa emergente" para nosotros, sino que era una pequeña idea de juego que teníamos y que pusimos en Kickstarter; primero, porque queríamos algo de validación y segundo, porque necesitábamos el dinero para comprar un Mac para desarrollarlo. Por una extraña coincidencia, Josh Constine, un reportero de Techcrunch, lo eligió y nos dio el título de "El próximo Angry Birds". Me avergüenza decir que desconocía el ecosistema de las startups tecnológicas, que no tenía ni idea de lo que era Techcrunch y que no tenía ni idea de la importancia que tendría ese artículo de prensa para este "proyecto" y para el resto de mi vida.

En las horas siguientes a la publicación del artículo, la campaña de Kickstarter alcanzó su objetivo. También recibimos una lluvia de correos electrónicos de varios inversores ángeles que nos preguntaban "cuánto estábamos recaudando" y si podían "unirse a nuestra ronda". Todas ellas frases que no podía ni empezar a comprender. 

Después de que se asentara el polvo, dejamos de llamar a nuestra idea "proyecto" y empezamos a llamarla "startup" (de hecho, hoy en día odio que la gente se refiera a cualquiera de mis empresas como "proyecto"). 

El libro "The Lean Startup" de Eric Ries fue una herramienta increíble por aquel entonces. No solo guió nuestra hoja de ruta de desarrollo de productos, sino que nos enseñó sobre todas esas otras empresas, marcas que me resultaban semidesconocidas, que eran startups como nosotros en algún momento.

Una empresa llamada PocketGems nos llevó a San Francisco para lo que ahora entiendo que era una adquisición (querían comprar la "empresa" directamente para adquirir el talento, más que la idea). Nos ofrecieron 10.000 dólares a cambio de cancelar la campaña de Kickstarter y empezar a trabajar para ellos. 

Era un trato de mierda, pero no teníamos ni idea de cómo funcionaba este mundo, así que lo consideramos y nos costó rechazarlo. Era mi primera vez en el Área de la Bahía, y mi primera vez en una oficina de una startup. Estaba asombrado. Rovio, los verdaderos desarrolladores de Angry Birds, también se pusieron en contacto con nosotros para ofrecernos unirnos a su equipo. Estaban interesados en mi diseño de personajes y en mis habilidades de animación digital, pero no les convenció el hecho de que Phillipe, mi cofundador, tuviera poca experiencia codificando en iOS, por lo que el acuerdo no llegó a buen puerto.
En el transcurso de algunos meses de montaña rusa, nos familiarizamos con el concepto de las aceleradoras de startups y nos presentamos a algunas, como Techstars, Wayra México y DreamIt Ventures en Nueva York. Llegamos a la fase de entrevistas de las tres, y finalmente fue Dreamt quien nos aceptó.

La vida de las startups de Nueva York

Nueva York fue otra experiencia que me cambió la vida. Nos mudamos a la ciudad para asistir al programa durante el verano, así que era la primera vez que vivía fuera de Costa Rica como adulto. Llevábamos meses con el bombo y platillo de ese artículo de Techcrunch, que incluso nos consiguió una entrevista en directo en la CNN. La historia que condujo a DreamIt nos hizo sentir como estrellas del rock, pero ciudades como Nueva York te hacen ver lo grande que es el mundo y lo pequeño que eres. Por aquel entonces, DreamIt se centraba sobre todo en la recaudación de fondos. El programa se centraba en presentar a los inversores y conseguir financiación inicial para el Demo Day, con poco tiempo reservado para asesorar sobre la mejora o el crecimiento del producto (es un error que han corregido desde entonces).

Pasamos muchas noches sin dormir construyendo nuestro prometido juego, mientras que las horas del día las pasamos preparando pitch decks para los inversores con los que nos reuniríamos. Tuve la oportunidad de pitch con Fred Wilson, de Union Square Ventures, y con Josh Koppleman, de First Round Ventures, por citar algunos. No tenía mucha idea de quiénes eran estos hombres, así que, como ventaja, no me puse muy nerviosa al hablar con ellos. Ellos, por su parte, se dieron cuenta de que era increíblemente pronto para estar sentados en esa sala.

Surgió un patrón. A todos les sorprendió nuestra página web pitch deck (que incluso fue comparada con Pixar), pero no les convenció nuestra tracción ni nuestra capacidad de rendimiento. Teníamos una historia fantástica, pero no era suficiente para convencer a nadie de que invirtiera en la empresa. Todos querían esperar a ver una tracción real. 

Teníamos alguna esperanza de conseguir dinero de un par de inversores ángeles que estaban más entusiasmados con este potencial, pero esto terminó siendo una terrible distracción. Con las reuniones de seguimiento y la suposición de que recaudaríamos algo de dinero antes del final del verano, retrasamos el lanzamiento del juego.

Después de que DreamIt terminara con el Demo Day, el equipo regresó a Costa Rica, y yo me quedé en Nueva York durante un mes más, con la esperanza de hacer un seguimiento de las pistas de inversores calientes. Era agosto, probablemente el peor mes del año para llegar a los inversores. El dinero empezó a escasear, e incluso me quedé en secreto en el sofá de la oficina durante un par de semanas (esta es la primera vez que la gente de DreamIt se enterará de ello). 

Finalmente lanzamos Pota-Toss el 18 de octubre de 2012 (que casualmente fue mi cumpleaños). Para entonces el pequeño cheque de DreamIt se había acabado y estábamos viviendo, y cubriendo los gastos de la empresa con nuestras tarjetas de crédito personales. Un terrible error que nunca volveré a cometer. 

Llegamos a un par de acuerdos de distribución que ayudaron a aumentar las descargas, que fueron de unas 350.000 en las primeras semanas. Un número emocionante después de ver los ingresos, que fueron alrededor de 5.000 dólares en ingresos. Eso es todo. Evidentemente, todas las conversaciones con los inversores se enfriaron. Finalmente desmantelamos Pota-Toss alrededor de marzo del año siguiente. Fue doloroso, pero demasiado tarde. Para entonces el extracto de mi tarjeta de crédito estaba en -16.500 dólares. 

Volver a empezar (casi)

Estar sin dinero o necesitar un trabajo es la peor situación para crear una empresa. Sin embargo, en ese momento me parecía la única opción. Cualquier trabajo que pudiera encontrar en Costa Rica significaría que pasaría los próximos 5-7 años de mi vida pagando la factura de la tarjeta de crédito. Además, toda la credibilidad que acababa de ganar como profesional estaba ligada a Pota-Toss como empresa emergente. 

Fuimos una de las primeras 'cool tech startups' en recibir una cobertura de prensa masiva en el país. Mucha gente sabía quiénes éramos, pero con toda la prensa que habíamos recibido apenas unos meses antes, no estaba en una buena posición para tratar de encontrar un trabajo después de 'estrellar' esta empresa en apenas unos meses; quizás no estamos acostumbrados a las tasas de fracaso de la tecnología startups. Así que "convertir" la antigua empresa en algo nuevo parecía una opción sólida. Esto significaba dejar Pota-Toss en vivo en la App Store, fingir que seguía funcionando y aprovechar esa credibilidad para hacer otra cosa. 

Lo primero fue la consultoría: Conseguí contratar a un gran cliente para que le ayudara con el marketing digital, algo que habíamos hecho bien en Pota-Toss. No era mi especialidad, ni mucho menos, pero cuando diriges una startup, alguien tiene que hacerlo. El paso de una empresa a otra no fue nada fácil, aunque no voy a aburrirles con los detalles. La cuestión es que conseguí reunir un nuevo equipo y definir una nueva tabla de límites máximos con la que todos estuvieran de acuerdo. `

Este proceso de puente fue asistido (y financiado) por Carao Ventures. Más o menos.

Financiación de startups: Segunda ronda

El primer dinero en: Ronda de familiares y amigos

Los socios directores de Carao son Allan Boruchowicz y Adrián García. Los conocí a ambos en los primeros tiempos de Pota-Toss, cuando Carao también estaba en fase de idea. Cuando Phillipe y yo nos trasladamos a Nueva York, Allan se unió a la empresa sin salario, pero como tercer miembro del equipo y director financiero. Vio esta oportunidad como una forma de vivir dentro de una de las mejores aceleradoras de Estados Unidos y aportar los conocimientos a su empresa. 

Mientras Pota-Toss pasaba a Slidebean, Carao también se establecía y nosotros éramos, extraoficialmente, los primeros alumnos. Esta historia es demasiado compleja para contarla cada vez, así que la resumimos como que fuimos su primera empresa, cuando en realidad ambas se establecieron al mismo tiempo, con un miembro del equipo compartido. 

Para Slidebean, este fue nuestro capital de amigos y familiares. Es el dinero que recaudamos en la fase de idea, sin tracción. Allan se había convertido en un amigo a través de nuestro período en Nueva York, y confió en mi trabajo y mi liderazgo para construir algo nuevo, aunque no estaba tan claro lo que iba a ser. 

Acordamos construir 'Slidebean' alrededor de mayo de 2013 y compramos el dominio. José y Vini renunciaron a sus trabajos para unirse a la empresa y comenzamos esta nueva lucha de encontrar algo de dinero para pagarnos mes a mes. Acordamos 1.000 dólares al mes, que era mucho menos de lo que cualquiera de ellos ganaba en sus anteriores empresas, y apenas lo suficiente para que yo pudiera hacer el pago mínimo de la factura de mi tarjeta de crédito.

Nos esforzamos por financiar la operación con algunos trabajos de consultoría y empezamos a buscar algunas opciones de subvención. 

Subvenciones 

Formar parte de esta nueva aceleradora/incubadora nos permitió acceder a una subvención financiada por el BID y el gobierno de Costa Rica. Se trataba de una subvención de ~35.000 dólares sin capital, seguida de un préstamo empresarial opcional de ~100.000 dólares, con condiciones favorables. 

Convencer a los actores de una economía pequeña como la costarricense para que ofrezcan subvenciones a empresas tecnológicas de riesgo fue realmente una hazaña notable, por parte del Ministro de Comercio de la época. En total, unas 20 empresas recibieron la subvención y creo que la mayoría de ellas han quebrado. Esa es la realidad cuando se invierte en ideas. 

Inevitablemente, cuando se trata de subvenciones gubernamentales hay que pasar por muchas diligencias, trámites y burocracia. Además, estas subvenciones suelen estar estructuradas como reembolsos de gastos aprobados, en lugar de fondos "flexibles". En cualquier caso, no se puede decir que no al dinero gratis. 

Al mismo tiempo, también solicitamos y fuimos aceptados en Startup Chile. 

La idea detrás de Startup Chile era impulsar artificialmente un centro de startups en Santiago. Cuando nos unimos al programa de aceleración se financiaban entre 200 y 250 empresas cada año, la mayoría extranjeras. El trato consistía en un cheque de unos 35.000 dólares, sin capital, a cambio de trasladar al equipo clave a Chile durante 6 meses y trabajar para mejorar el ecosistema de emprendimiento en el país. Este involucramiento con la comunidad se medía a través de un sistema de puntos, que se ganaban organizando meetups, hackathons y eventos similares.
Si bien ganamos ambas subvenciones alrededor de septiembre de 2013, sólo vimos efectivo en nuestras cuentas bancarias hasta enero de 2014. Por primera vez, teníamos algo de margen y podíamos dedicar el 100% de nuestro tiempo a la construcción de Slidebean (con unas pocas horas a la semana para gestionar el papeleo de ambos programas). Los tres cofundadores se mudaron a Santiago mientras duró el programa, lo que también creo que fue una experiencia absolutamente clave para nosotros como fundadores.

Mientras que Vini y yo éramos amigos íntimos desde el instituto, José, nuestro CTO, era un nuevo conocido. El tiempo que compartimos un pequeño apartamento en Chile (y la falta de buenos restaurantes a nuestro alrededor) hizo que nos uniéramos como amigos. Esa amistad ha sido clave para gestionar algunos de los momentos más duros de la historia de nuestra empresa. 

Capital riesgo en Chile 

En 2014 había pocos inversionistas en Santiago, principalmente family offices y un par de firmas de riesgo reales. La mayoría de las empresas que llegaban a Startup Chile en ese momento estaban en una etapa muy temprana: etapa de idea, reclutando a los últimos miembros clave de sus equipos. Nosotros habíamos llegado al programa con una beta viva y unos cientos de usuarios. 

Más allá de eso, éramos buenos en las presentaciones. Aunque nuestro producto aún no se centraba en pitch , contábamos con una buena plataforma de presentación, dos diseñadores como cofundadores y mi experiencia (fallida ) con inversores de alto nivel un par de años atrás.

Nuestra tracción y nuestros decks nos dieron credibilidad entre nuestros compañeros y nos hicieron ganar un par de concursos internos de pitch , pero ninguno de ellos fue suficiente para conseguir tracción con las empresas de riesgo en Chile. 

El trauma de quebrar una vez me hizo ser extra cuidadoso (quizás demasiado) con nuestras finanzas, así que en marzo de 2014 ya estábamos buscando nuestra siguiente alternativa, asumiendo que aún no estábamos listos para los inversores. 

Salir de América Latina (la segunda vez)

Empezamos a buscar en las aceleradoras estadounidenses por varias razones, 

• Yo ya había pasado por una, y había sido una experiencia transformadora. Creía que era fundamental que mi nuevo equipo pasara por una experiencia similar. 
• Las aceleradoras funcionan como buenos aterrizajes suaves: cuando estás trasladando tu empresa a una nueva ciudad, un programa de aceleración pone en marcha fácilmente tus conexiones y tus relaciones. 
• No había seguido el ritmo de la pequeña red que construí en DreamIt 2012 (supongo que estaba demasiado distraído buscando formas de salir de las deudas). 
• Siempre pensamos en Slidebean como un producto global, y creo firmemente que es necesario tener al menos un pie en Estados Unidos para lanzar una startup global. 
  

Aplicamos a unos cuantos programas y recibimos una llamada de DreamIt. De nuevo. Pasar por el mismo programa una vez más no era la opción más obvia, pero tenía algunas ventajas. Ya conocíamos la ciudad. Podíamos reactivar una red de contactos dormida. Entendíamos el programa y cómo sacarle partido. Así que retomamos DreamIt. 

Recuerdo mi gestión de 2012 en DreamIt como un equilibrio a duras penas entre mi tiempo de construcción y mi tiempo de lanzamiento, tratando de lograr ambas cosas a la vez. Esta vez tenía claro que solo me iba a centrar en la recaudación de fondos, mientras que permitiría a Vini y Jose dedicar su tiempo al producto. 

Aceleramos el lanzamiento de Slidebean y lanzamos la versión 1.0 nada más entrar en el programa. Tenía claro que mis posibilidades de conseguir inversores requerían una tracción real de los clientes. Concerté todas las reuniones que pude. Envié cientos de solicitudes de presentación de inversores a los socios y fui diligente con cada una de las pistas y las reuniones. Tenía la experiencia de mi anterior ronda de recaudación de fondos. Conocía la jerga y la estructura de una reunión. 

Y sin embargo, una vez más, no había clientes potenciales. Nuestra tracción no era suficiente, nuestro producto competía en un espacio saturado y no estaba claro que tuviéramos una ventaja. 

Al final del programa mi Rolodex era el más grande que ha tenido nunca, pero sin ninguna promesa de financiación decidimos volver a Costa Rica y ponernos en modo cucaracha. No iba a volver a cometer los mismos errores.

A 3 semanas de morir

Slidebean estaba probablemente en $1,000/mes en MRR para agosto de 2014, cuando regresamos a San José. El efectivo se estaba agotando rápidamente. 

Carao Ventures funcionaba entonces como un grupo de ángeles, así que se estaban preparando para la primera sesión, en la que su primera hornada de empresas pitch. Sin embargo, la sesión estaba prevista para noviembre, y no teníamos suficiente recorrido para llegar allí. A regañadientes, decidimos volver a presentarnos a otra aceleradora.

Esta vez apuntamos más alto y probamos suerte en la Costa Oeste: nos presentamos a YCombinator y a 500 Startups, ambos programas para empresas en fase de crecimiento, y que ofrecen cheques del orden de 100 a 150 mil dólares para sus ex alumnos. 

500 Startups nos concedió una entrevista, y utilizamos uno de los últimos recursos económicos que teníamos para volar a su oficina y realizarla. Skype (no Zoom) era una opción, pero pensamos que valía la pena reunirse en persona. Llegó octubre y, al mirar nuestro modelo financiero, confirmé que no teníamos efectivo para llegar a fin de mes. Tendríamos que recortar salarios o aceptar un proyecto de consultoría para poder pagarnos (y sí, todavía tenía una factura enorme en mi tarjeta de crédito). 

Estábamos centrados en el producto, en los usuarios y en los ingresos que crecían lentamente, así que no quería distraer a mis cofundadores con cuestiones de dinero. Lo consulté con la almohada durante el fin de semana y pensé que debía hacerlo, así que preparé mi discurso para el lunes. 

El lunes por la mañana, recibí un correo electrónico de 500 Startupsen el que se nos aceptaba en el programa. Recuerdo la conversación como si fuera ayer. Habíamos estado fuera de Costa Rica durante los últimos 9 meses, y aquí había otro programa de 4 meses que nos llevaba lejos de casa (olvidé mencionar que también me había convertido en padre durante este tiempo).

No era una cuestión de si creíamos que otra aceleradora aportaría más valor: si no la aceptábamos, nos quedaríamos sin dinero. 

FOMO y crecimiento

El tiempo en 500 Startups fue absolutamente clave para Slidebean. No sólo teníamos (por fin) algo de liquidez para gastar más agresivamente en el crecimiento, sino que formar parte del programa empezó a generar FOMO para los inversores en nuestro Rolladex. 

Creo firmemente que la clave de la recaudación de fondos es aprovechar ese miedo a perderse con tus inversores. 500 Startups duró desde octubre de 2014 hasta febrero de 2015, y durante este tiempo conseguimos nuestra primera ronda de capital, liderada por Carao Ventures y su grupo de ángeles, y con DreamIt y Edge Harris Ventures a continuación. 

Conseguimos 250.000 dólares en una nota convertible con un interés del 7% y un tope de 2,5 millones de dólares. Para los estándares de la zona de la bahía es un tope muy bajo, pero era lo máximo que podíamos negociar. Los topes de las notas convertibles suelen responder a la cantidad de dinero que se recauda, y con una cantidad tan baja, no teníamos mucho poder de apalancamiento. 

Más allá de eso, este era nuestro tercer intento de recaudar una ronda para Slidebean, realmente quería que terminara y volver al producto y al crecimiento.

La diferencia es tremenda cuando el dinero deja de ser una distracción, por no hablar de la flexibilidad para invertir en nuevos experimentos de marketing y crecimiento, y empezar a reunir un equipo. La ronda se firmó en noviembre y las convocatorias de capital se programaron para febrero de 2015, cuando estábamos cerrando nuestro tiempo en 500 Startups. 

Como he dicho, 250.000 dólares no es mucho dinero, así que tuvimos que ser muy cuidadosos con nuestros gastos. Decidimos no tener a nadie en los Estados Unidos hasta que pudiéramos encontrar algo de pie en la tracción, y lo hicimos. Entre febrero de 2015 y febrero de 2016 crecimos 5 veces y alcanzamos unos 50.000 dólares en MRR. 

Basándose en esta nueva tracción, los inversores comenzaron a acercarse a nosotros a principios de 2016 para una próxima ronda de financiación. Conseguimos cerrar otros 525.000 dólares ese año, y decidimos denominar la recaudación completa como "Ronda de Semillas recaudada en dos partes". Con la tracción que teníamos, es el dinero más fácil que he recaudado. 

Pensamientos finales

Si hay algo que aprendí a través de este proceso es que, a menudo, las startups latinoamericanas no juegan con las mismas reglas. El cierre tarda más, los inversores son menos, las valoraciones son más bajas y se necesita más tracción. Además, las rondas de Serie A requieren en su mayoría que se acuda a inversores estadounidenses (para lo cual se necesita una presencia en Estados Unidos). Con pocas excepciones en México, Bogotá y Brasil, las rondas de Serie A no suelen estar lideradas por empresas de la región.