Lo que le pasó a Blockbuster: ¿Por qué no compraron Netflix?
David Marín
7 de julio de 2020
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Lo que le pasó a Blockbuster: ¿Por qué no compraron Netflix?

David Marín
7 de julio de 2020
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Company Forensics - Learn from the mistakes of VC-funded startups | Product Hunt

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Lo que le pasó a Blockbuster

Puede que hayás oído el argumento de que esta empresa estaba destinada a ser lo que Netflix es hoy en día. Pero puede que no sea tan simple. Hablemos de Blockbuster, el gigante del alquiler de películas que dominó el mercado y entregó entretenimiento casero a prácticamente todo el mundo en los EE.UU. durante un par de décadas, llegando a su cúspide a finales de los 90; y luego sucumbió a los cambios que trajo el nuevo milenio. 

Sí, recordemos los viejos tiempos de ir físicamente a una tienda de video, caminando por interminables estantes cargados de títulos de películas y videojuegos en VHS o DVD, que se alquilaban para llevar a casa, disfrutar y luego regresar a la tienda para devolverlos. Los más jóvenes pueden encontrar todo eso ridículo, pero para los que están en la veintena media o más, ciertamente les trae algunos recuerdos. Así es, lo que ahora es sólo "Netflix y relax", lo que sea que eso signifique para ti... en los 80 y 90 era toda la emoción del viaje familiar a Blockbuster para recoger las películas del fin de semana y por suerte algunas palomitas y golosinas. 

En este episodio, repasaremos lo que le sucedió a Blockbuster, cómo logró convertirse en el servicio de alquiler de películas más importante del mundo. Revisaremos su modelo de negocio y lo que le sucedió cuando surgió el vídeo a la carta y el streaming online. Eso, por supuesto, nos llevará a la competencia y a cómo Netflix terminó robando el programa, incluso después de haber intentado sin éxito asociarse con Blockbuster, sólo para después superarlo y matarlo. 

Esto esCompany Forensics..: Blockbuster.

Puede que pienses que Blockbuster es un ejemplo perfecto de un negocio dejado atrás por la tecnología y el nuevo comportamiento de los consumidores, y eso puede ser parcialmente correcto, ya que las tiendas de alquiler de vídeos fueron sustituidas de forma natural por el vídeo a la carta y el streaming online. Existe la idea de que Blockbuster fue obstinado y se resistió al cambio. Sin embargo, hicieron intentos de evolucionar su negocio, incluso desarrollaron su propio servicio de streaming de miembros y otros esfuerzos que revisaremos en un minuto. 

Pero al final del día, la verdad es que en 2004 tenían más de 9000 tiendas en los EE.UU. y en todo el mundo, empleando a más de 80.000 personas. Esos serían buenos números para cualquier negocio, si tan sólo Internet no estuviera a punto de tomar el control y revolucionar el mercado por completo, dejando a todos esas miles de tiendas prácticamente obsoletas. 

Los comienzos

Así que, recordemos la historia y volvamos a la edad de oro del alquiler de videos para revisar el aumento de esta compañía. 

La primera tienda Blockbuster fue abierta en 1985, en Dallas, Texas, por un empresario local llamado David Cook, quien trabajó como desarrollador de software para compañías de petróleo y gas, principalmente escribiendo programas de computación para hacer inventarios. La industria petrolera no iba bien ese año, y Cook comenzó a buscar nuevas corrientes de negocios. Junto con su esposa, se interesaron en el negocio de alquiler de videos, y gracias a sus antecedentes, se dieron cuenta de que la mayoría de los videoclubs eran principalmente pequeñas empresas familiares con un inventario reducido de sus títulos de películas y, por lo tanto, con una oferta limitada al público. Todo esto le dio a Cook la idea de crear la primera súper marca de alquiler de videos.

Sus antecedentes resultaron útiles cuando finalmente abrieron la primera tienda Blockbuster con un inventario de 8.000 cintas y un flamante sistema informático para administrarla, haciendo que el resto de las tiendas locales parecieran muy modestas. La tienda fue un éxito, y se dieron cuenta de que había un mayor apetito por el alquiler de vídeos de lo que esperaban, derrotando la idea de que los alquileres eran en su mayoría exclusivos de éxitos de películas y nuevos lanzamientos. 

Alentados por este éxito inicial, los Cooks se propusieron recaudar dinero para una mayor expansión con una oferta inicial de acciones. Comenzaron a franquiciar la marca y construyeron un almacén de 6 millones de dólares para ayudar a sostener y apoyar el crecimiento futuro permitiendo que nuevas tiendas se abran rápidamente. Curiosamente, se dice que las tiendas Blockbuster tenían un inventario hecho a medida para su vecindario, basado en la demografía local. Sí, llama a eso un algoritmo artesanal. Aha.

Entre otras cosas, la eficiencia en la gestión del inventario permitió a Blockbuster ser el único alquiler de vídeo que tenía las cintas y discos reales en los estantes. Con esto, el público podía simplemente recogerlos, pasar por caja y marcharse, a diferencia del procedimiento tradicional en el que las tiendas mostraban cajas vacías y luego tenían que ir a la parte de atrás a buscar las películas reales para el cliente. 

Eso me recuerda de alguna manera cómo ToysR us cambió el concepto de juguetería al apilar por primera vez juguetes en estantes y pasillos. Mira ese video aquí.

Pero después de la inversión inicial, los Cooks tuvieron dificultades para recaudar dinero para una mayor expansión, y pronto Blockbuster se enfrentó a una deuda importante. Cook también empezaba a preocuparse por el auge de la televisión por cable y la amenaza que podía suponer para el alquiler de vídeos. Así que, menos de dos años después, vendió la mayoría de la compañía a un grupo de tres inversores que ya eran propietarios de algunas de las franquicias. Uno de estos inversores era Wayne Huizenga, un consumado hombre de negocios americano que terminó convirtiéndose en el jefe de la compañía. 

Al contrario de la visión de Cook de expandirse a través de la franquicia, Huizenga se expandió sin cesar y en su lugar compró la mayoría de las tiendas franquiciadas, absorbiendo aún más el mercado al adquirir la mayoría de las principales cadenas de alquiler de videos del país. Para 1987, Blockbuster operaba 133 tiendas y se había convertido en una de las mayores cadenas de video del país en términos de ingresos. Las ventas pasaron de 7,4 millones de dólares en 1986 a 43,2 millones de dólares ese año. A finales del año siguiente, ya había 400 tiendas Blockbuster.

Sin embargo, a ese loco ritmo de crecimiento, pronto a principios de los 90, el mercado de alquiler de videos comenzó a parecer saturado en los EE.UU., y se hizo evidente que esta expansión iba a llegar a su punto más alto. Entrando en la nueva década, las ganancias de la compañía vinieron de una impresionante tasa de crecimiento del 114% en 1988, a un todavía grande 93% en 1989, hasta un buen 48% en 1990, comenzando a mostrar una tendencia preocupante.

Además de esto, la amenaza de las compañías de televisión por cable se estaba haciendo realidad. Como referencia, en 1991, Time Warner anunció que actualizaría su sistema de cable, y sólo tres días después de eso, las acciones de Blockbuster cayeron más de un 10 por ciento. 

Así, la compañía pronto comenzó a buscar la expansión en el extranjero y continuó su estrategia de adquirir más de las cadenas de tiendas de video líderes en países como Japón o el Reino Unido, donde compraron la más grande en este momento, Citivision PLC, por 135 millones de dólares. La expansión continuó más tarde a otros países europeos y sudamericanos, alcanzando finalmente una presencia en 24 países en los próximos años.

Diversificación y expansión

En 1992 Blockbuster llegó a una serie de acuerdos para diversificar las operaciones de la compañía más allá del negocio principal de alquiler de películas. Pronto vinieron otras incursiones como Blockbuster Music, una fusión de algunas compañías de música, y cosas como un acuerdo con el conglomerado británico Virgin Group para establecer megatiendas en los EE.UU., Europa y Australia. Ya en diciembre de ese año, la primera tienda de este tipo se abrió en Los Ángeles. Huizenga imaginó estas tiendas no sólo alquilando videos, sino también vendiendo y alquilando música, programas de computadora, juegos, y otras atracciones de la tienda como arcadas e incluso actuaciones en vivo. 

Sí, incluso soñaba con un parque de atracciones en toda regla, pero como sabes, eso nunca sucedió.  

En 1993, el multimillonario logo de Blockbuster azul y amarillo estaba en más de 3.400 tiendas de video en todo el mundo. Con sus actividades corporativas en constante crecimiento, Blockbuster se comprometió a la diversificación como medio para asegurar su futuro, y su respuesta para hacer frente al avance de nuevos formatos como el vídeo a la carta y la televisión por satélite. Esta estrategia llegó a su punto álgido cuando la compañía se lanzó a una fusión valorada en 4.700 millones de dólares con el gigante de los medios de comunicación Viacom Inc. También fue la despedida de Huizenga de la compañía, ya que se iría poco después. 

Ese acuerdo de fusión fue controversial, ya que, según se informa, fue un movimiento sin precedentes de Viacom en su plan de quitar a Paramount de las manos de QVC Network, en la épica guerra de ofertas que sostuvieron para poseer Paramount. Viacom y Blockbuster valoraron su fusión de intercambio de acciones en 8.400 millones de dólares, y Viacom dijo que subiría su oferta a 105 dólares por acción, por un total de 6.500 millones de dólares, por el 50,1% de las acciones de Paramount.

Pero volviendo a Blockbuster, esto puede considerarse el principio del fin. Y ni siquiera hemos hablado de Netflix, pero ya llegaremos a eso. Así que, bajo la tutela de Viacom, la compañía prácticamente dejó de crecer y comenzó la cuesta abajo. Durante los primeros años del nuevo milenio, los competidores de Blockbuster incluían compañías de cable y satélite que ofrecían vídeo a la carta, alquileres de películas online que ofrecían pedidos por correo, y grandes minoristas como las tiendas Wal-Mart que vendían películas y juegos baratos. 

Todo esto dejó a Blockbuster como sitiado para los años venideros, pero también hubo una serie de decisiones cuestionables que tomaron. Por ejemplo, rechazaron acuerdos que más tarde serían muy exitosos, como rechazar un acuerdo de exclusividad de Warner Bros., para alquilar nuevos lanzamientos de DVD durante algún tiempo antes de que salieran a la venta al público en general. Blockbuster rechazó la oferta, y el estudio respondió bajando el precio de venta al por mayor de DVD para competir con la industria del alquiler. Walmart aprovechó la oportunidad y unos años más tarde superó a Blockbuster como la mayor fuente de ingresos del estudio.

Netflix entra en juego

Oh, y sí, también rechazaron no uno, sino los tratos de Netflix. Primero, en el 2000, decidieron no adquirir la plataforma por 50 millones de dólares. Más tarde también rechazaron la oferta de Netflix de dirigir el servicio de video online de Blockbuster. Correcto, es retrospectivo culparlos por rechazar estos tratos en este momento; después de todo, Blockbuster era todavía un gigante tratando de mantenerse en la cima para entonces.

En 1999, Blockbuster salió a la luz pública y lanzó una oferta pública inicial de acciones a 15 dólares por acción, por debajo del rango que los analistas que siguen la industria habían anticipado. No consiguieron el dinero que esperaban, ganando alrededor de 465 millones de dólares. Diez años después, en julio de 2010, Blockbuster fue eliminado de la lista de la Bolsa de Nueva York. 

Pero volviendo al 2000'2, fueron tras otras operaciones de tipo salvación como asociarse con Enron en 2004, para desarrollar su tardía plataforma de vídeo bajo demanda, en respuesta a lo que Netflix había estado haciendo con éxito durante años. Haciendo la mayor parte del trabajo, Enron construyó una robusta plataforma de video por demanda que fue desarrollada y probada con los clientes. Pero pronto se enfrentaron al hecho de que Blockbuster seguía tan centrado en mantener a raya a las otrora lucrativas tiendas de vídeo, y dudaban de que no suministraran suficientes títulos y soporte para el negocio del vídeo bajo demanda. Como resultado, todo el asunto fue cancelado, y las acciones de Enron se desplomaron después.

En pocos años, Netflix y otros competidores empezaron a comerse los beneficios de Blockbuster, no por socavarlos, sino por reinventar el alquiler de vídeos en la era digital. Por lo tanto, echemos un vistazo rápido a los modelos de negocio y a lo que Netflix estaba haciendo para innovar mientras Blockbuster avanzaba en el nuevo milenio con la torpeza de un viejo gigante. 

Puede que hayas oído la cursi historia de que Netflix se creó después de que su fundador, Reed Hastings, se enfadara por tener que pagar 40 dólares de multa por devolver una película a Blockbuster, supuestamente, Apolo 13. Probablemente es sólo una anécdota adornada, pero ciertamente refleja lo obstinado que era Blockbuster, aferrándose a modelos de negocio obsoletos y prácticas como las que odiaban los recargos por retraso, mientras que otros, como Hastings, trabajaban para reinventar la industria. 

Sí, los recargos por retraso, todos los odiábamos, pero eran un mal necesario para el modelo de negocio de alquiler, y Blockbuster se apegó a ellos hasta muy tarde a mediados de los 2000. Por supuesto, los beneficios de esos recargos eran cuantiosos, representando un porcentaje esencial de las ganancias de la compañía, generando ingresos de hasta 800 millones de dólares en un momento dado. Sí, eso suena codicioso. E incluso cuando trataron de deshacerse de ellos, no lo hicieron. En 2005, implementaron una nueva política que cobraba el precio completo de la película o el juego después de ocho días, que se podía cancelar devolviendo el producto en cuestión y pagando una tasa de reposición. La medida fracasó, y más de 40 estados presentaron una demanda contra la compañía por publicidad falsa. Ouch. 

Por otro lado, ya a finales de los 90, Netflix estaba experimentando con nuevas formas de alquilar películas, no dependientes de tiendas de ladrillos y mortero, y comenzó su sistema de envío de DVDs. Hagamos una rápida comparación de ambos modelos. 

Los profesionales de Blockbuster

Ya conoces la forma tradicional de los Blockbuster. Tenía tiendas físicas donde ibas, recogías películas, las llevabas a casa durante tres días y luego volvías a la tienda para devolverlas. Con el tiempo, este concepto se enriqueció con las atracciones de las tiendas y las ventas relacionadas, lo que lo convirtió en una experiencia agradable. Recuerda la emoción de ir tras los nuevos lanzamientos de películas o recoger los últimos videojuegos después de haber paseado por la tienda, poniendo los ojos en todos los títulos. Sin duda era un plan de fin de semana para familias y amigos. 

Contras de los éxitos de taquilla

Pero luego, por supuesto, fue el dolor de volver a devolverlos después de sólo tres días, o asumir el castigo de pagar esos odiosos honorarios tardíos. Ciertamente hubo mucha movilización allí y los dolores colaterales de la misma. 

Los profesionales de Netflix

Por otro lado, Netflix buscaba maneras de simplificar el proceso e incluso deshacerse de los cargos por retraso, a pesar de que también los tenían al principio. Así que se les ocurrió el sistema de envío de DVDs, en el que te inscribías como miembro y podías elegir títulos de películas para enviarlos directamente a tu casa, por lo que no tenías que mudarte. Una vez que terminabas, simplemente los devolvías, con sobres de devolución prepagados que también se proporcionaban. Esto se sentía nuevo y fresco en ese momento, pero sólo tenían alrededor de 300.000 miembros, a diferencia de los millones de Blockbuster. Más tarde, con este sistema, sólo se obtendrían películas nuevas después de haber devuelto las que se obtuvieron, lo que permitía deshacerse de las tasas de retraso.

Contras de Netflix

Pero este sistema de correo dependía del servicio postal e implicaba esperar un día o más para recibir tus películas cuando en Blockbuster podías ir a recogerlas. Además, el catálogo de películas que Netflix ofrecía al principio era ridículamente más pequeño que Blockbusters. 

Sin embargo, esto colocó a Netflix como una cara fresca en el mercado y puso de manifiesto su voluntad de innovar y ofrecer soluciones diferentes y mejores para el alquiler de películas. Pero en el proceso, se dieron cuenta de que la competencia de Blockbuster era todavía muy grande, y fue entonces cuando propusieron venderles la compañía. Para Blockbuster, rechazar la oferta terminó siendo amargo, muy amargo... pero para Netflix, terminó siendo algo bueno, ya que probablemente los instó a empujar más fuerte hacia la innovación y la competencia. 

Durante algún tiempo, Netflix había considerado la posibilidad de ofrecer películas en línea, pero sólo a mediados de la década de 2000 la velocidad de los datos y los costos de ancho de banda habían mejorado lo suficiente como para permitir a los clientes descargar sus películas. La idea original era una "caja de Netflix" que pudiera descargar videos durante la noche, y estar lista para verlos al día siguiente. Para febrero de 2007, habían entregado su DVD milmillonario y comenzaron a alejarse de esa actividad principal original, introduciendo el vídeo a la carta a través de Internet. Y todos sabemos el resto de la historia.

En enero de 2013, Netflix informó que había añadido 2 millones de clientes en los Estados Unidos durante el cuarto trimestre de 2012, llegando a 27,1 millones de clientes de streaming en ese país y un total de 29,4 millones de clientes totales a nivel mundial. Ya en septiembre de ese mismo año, Netflix informó que su total de suscriptores de streaming global era de 40,4 millones. Cuatro años más tarde, en octubre de 2018, la base de clientes de Netflix se triplicó con creces, llegando a 137 millones en todo el mundo y confirmando su posición como el servicio de vídeo por suscripción en línea más grande del mundo.

Lecciones aprendidas de Blockbuster

Así que, sí, al final del día, tal vez Blockbuster estaba destinado a ser lo que Netflix es hoy en día, teniendo en cuenta que era la marca más prominente en el alquiler de películas y tenía el músculo empresarial para liderar una revolución en la industria. Y sí, fueron obstinados en quedarse con las tiendas de ladrillos y mortero y esos lucrativos recargos por retraso del viejo modelo de negocios. Claramente, fallaron en hacer evolucionar el negocio junto con la tecnología y el nuevo comportamiento del consumidor. 

Es discutible, y tal vez un poco injusto, decir que su mayor error fue rechazar Netflix. En retrospectiva, sabemos que cerrar ese trato les habría dado la sangre nueva necesaria para innovar su ya gran negocio, y si eso hubiera ocurrido, tal vez el color de la transmisión en línea no sería rojo como lo es hoy en día, sino azul y amarillo en su lugar.