Lo que le pasó a Blockbuster: ¿Por qué no compraron Netflix?
David Marín
7 de julio de 2020
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Lo que le pasó a Blockbuster: ¿Por qué no compraron Netflix?

David Marín
7 de julio de 2020
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Company Forensics - Aprenda de los errores de las empresas financiadas con capital riesgo startups | Product Hunt

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Lo que le pasó a Blockbuster

Es posible que hayas escuchado el argumento de que esta empresa estaba destinada a ser lo que Netflix es hoy. Pero puede que no sea tan sencillo. Así pues, hablemos de Blockbuster, el gigante del alquiler de películas que dominó el mercado y ofreció entretenimiento en casa a prácticamente todo el mundo en EE.UU. durante un par de décadas, alcanzando su cima a finales de los 90; y que luego sucumbió a los cambios que trajo el nuevo milenio. 

Sí, recordemos los viejos tiempos de ir físicamente a un videoclub, recorrer interminables estanterías cargadas de títulos de películas en VHS o DVD y videojuegos, que alquilabas para llevártelos a casa, disfrutarlos y luego volver a la tienda para devolverlos. Puede que a los más jóvenes todo eso les parezca ridículo, pero a los que tienen veintitantos años o más, seguro que les trae algún que otro recuerdo. Así es, lo que ahora es simplemente "Netflix and chill", sea lo que sea que signifique para ti... en los años 80 y 90 era toda la emoción del viaje familiar a Blockbuster para recoger las películas del fin de semana y, afortunadamente, algunas palomitas y golosinas. 

En este episodio, repasaremos qué pasó con Blockbuster, cómo consiguió convertirse en el servicio de alquiler de películas más importante a nivel mundial. Repasaremos su modelo de negocio y lo que le ocurrió cuando surgió el vídeo a la carta y el streaming online. Eso, por supuesto, nos llevará a la competencia y a cómo Netflix acabó robando el show, incluso después de haber intentado sin éxito asociarse con Blockbuster, para luego superarlo y matarlo. 

Esto esCompany Forensics..: Blockbuster.

Puede que pienses que Blockbuster es un ejemplo perfecto de un negocio dejado atrás por la tecnología y los nuevos comportamientos de los consumidores, y puede que tengas razón en parte, ya que los establecimientos de alquiler de vídeos fueron sustituidos de forma natural por el vídeo a la carta y el streaming online. Existe la idea de que Blockbuster era obstinado y se resistía al cambio. Sin embargo, hicieron intentos de evolucionar su negocio, incluso desarrollaron su propio servicio de streaming de membresía y otros esfuerzos que revisaremos en un minuto. 

Pero a fin de cuentas, la verdad es que en 2004 tenían más de 9.000 tiendas en Estados Unidos y en todo el mundo, y empleaban a más de 80.000 personas. Esas cifras parecerían buenas para cualquier negocio, si tan sólo Internet no estuviera a punto de tomar el relevo y revolucionar el mercado por completo, dejando todos esos miles de tiendas prácticamente obsoletas. 

Los comienzos

Así pues, recordemos la historia y volvamos a la época dorada del alquiler de vídeos para repasar la subida de esta empresa. 

La primera tienda Blockbuster fue abierta en 1985, en Dallas (Texas), por un empresario local llamado David Cook, que trabajaba como desarrollador de software para empresas petroleras y de gas, principalmente escribiendo programas informáticos para realizar inventarios. La industria petrolera no iba bien ese año, y Cook empezó a buscar nuevas vías de negocio. Junto con su mujer, se interesaron por el negocio del alquiler de vídeos y, gracias a su experiencia, se dieron cuenta de que la mayoría de los videoclubs eran principalmente pequeños negocios familiares con un inventario reducido de sus títulos de películas y, por tanto, una oferta limitada al público. Todo esto dio a Cook la idea de crear la primera super marca de alquiler de vídeos.

Sus antecedentes resultaron útiles cuando finalmente abrieron la primera tienda Blockbuster con un inventario de 8.000 cintas y un flamante sistema informático para administrarla, haciendo que el resto de las tiendas locales parecieran muy modestas. La tienda fue un éxito, y se dieron cuenta de que había un mayor apetito por el alquiler de vídeos de lo que esperaban, derrotando la idea de que los alquileres eran en su mayoría exclusivos de éxitos de películas y nuevos lanzamientos. 

Alentados por este éxito inicial, los Cooks se propusieron recaudar dinero para una mayor expansión con una oferta inicial de acciones. Comenzaron a franquiciar la marca y construyeron un almacén de 6 millones de dólares para ayudar a sostener y apoyar el crecimiento futuro permitiendo que nuevas tiendas se abran rápidamente. Curiosamente, se dice que las tiendas Blockbuster tenían un inventario hecho a medida para su vecindario, basado en la demografía local. Sí, llama a eso un algoritmo artesanal. Aha.

Entre otras cosas, la eficiencia en la gestión del inventario permitió a Blockbuster ser el único alquiler de vídeo que tenía las cintas y discos reales en los estantes. Con esto, el público podía simplemente recogerlos, pasar por caja y marcharse, a diferencia del procedimiento tradicional en el que las tiendas mostraban cajas vacías y luego tenían que ir a la parte de atrás a buscar las películas reales para el cliente. 

Eso me recuerda de alguna manera cómo ToysR us cambió el concepto de juguetería al apilar por primera vez juguetes en estantes y pasillos. Mira ese video aquí.

Pero después de la inversión inicial, los Cooks tuvieron dificultades para recaudar dinero para una mayor expansión, y pronto Blockbuster se enfrentó a una deuda importante. Cook también empezaba a preocuparse por el auge de la televisión por cable y la amenaza que podía suponer para el alquiler de vídeos. Así que, menos de dos años después, vendió la mayoría de la compañía a un grupo de tres inversores que ya eran propietarios de algunas de las franquicias. Uno de estos inversores era Wayne Huizenga, un consumado hombre de negocios americano que terminó convirtiéndose en el jefe de la compañía. 

Frente a la visión de Cook de expandirse a través de franquicias, Huizenga emprendió una implacable expansión y, en su lugar, recompró la mayoría de las tiendas franquiciadas, absorbiendo aún más el mercado al adquirir la mayoría de las principales cadenas de alquiler de vídeos del país. En 1987, Blockbuster contaba con 133 tiendas y se había convertido en una de las mayores cadenas de vídeo del país en términos de ingresos. Las ventas pasaron de 7,4 millones de dólares en 1986 a 43,2 millones ese año. A finales del año siguiente, ya había 400 tiendas Blockbuster.

Sin embargo, a ese ritmo de crecimiento alocado, pronto, a principios de los años 90, el mercado de alquiler de vídeos empezó a parecer saturado en EE.UU., y se hizo evidente que esta expansión iba a llegar a un tope. Al entrar en la nueva década, los beneficios de la empresa pasaron de una impresionante tasa de crecimiento del 114% en 1988 a un todavía estupendo 93% en 1989 hasta un buen 48% en 1990, empezando a mostrar una tendencia preocupante.

Además, la amenaza de las empresas de televisión por cable se hacía real. Como referencia, en 1991, Time Warner anunció que modernizaría su sistema de cable, y sólo tres días después, las acciones de Blockbuster cayeron más de un 10%. 

Así, la compañía pronto comenzó a buscar la expansión en el extranjero y continuó su estrategia de adquirir más de las cadenas de tiendas de video líderes en países como Japón o el Reino Unido, donde compraron la más grande en este momento, Citivision PLC, por 135 millones de dólares. La expansión continuó más tarde a otros países europeos y sudamericanos, alcanzando finalmente una presencia en 24 países en los próximos años.

Diversificación y expansión

En 1992, Blockbuster inició una serie de acuerdos para diversificar las operaciones de la empresa más allá del negocio principal de alquiler de películas. Pronto llegaron otras incursiones, como Blockbuster Music, una fusión de algunas empresas de música, y cosas como un acuerdo con el conglomerado británico Virgin Group para crear megatiendas en Estados Unidos, Europa y Australia. Ya en diciembre de ese año se abrió la primera tienda de este tipo en Los Ángeles. Huizenga preveía que estas tiendas no se limitaran a alquilar vídeos, sino que también vendieran y alquilaran música, programas de ordenador, juegos y otras atracciones en las tiendas, como salas de juego e incluso actuaciones en directo. 

Sí, incluso soñaba con un parque de atracciones en toda regla, pero como sabes, eso nunca sucedió.  

En 1993, el multimillonario logotipo azul y amarillo de Blockbuster estaba en más de 3.400 videoclubs de todo el mundo. Con sus actividades corporativas en constante crecimiento, Blockbuster apostó por la diversificación como medio de asegurar su futuro, y su respuesta para afrontar el avance de nuevos formatos como el vídeo a la carta y la televisión por satélite. Esta estrategia alcanzó su punto álgido cuando la empresa acudió a una fusión valorada en 4.700 millones de dólares con el gigante de los medios de comunicación Viacom Inc. Fue también la despedida de Huizenga de la empresa, que se iría poco después. 

Ese acuerdo de fusión fue controvertido, ya que, según se dice, fue un movimiento sin precedentes de Viacom en su plan para quitarle a Paramount de las manos a QVC Network, en la épica guerra de ofertas que mantuvieron para poseer Paramount. Viacom y Blockbuster valoraron su fusión por intercambio de acciones en 8.400 millones de dólares, y Viacom dijo que elevaría su oferta a 105 dólares por acción, por un total de 6.500 millones de dólares, por el 50,1% de las acciones de Paramount.

Pero volviendo a Blockbuster, esto puede considerarse el principio del fin. Y ni siquiera hemos hablado de Netflix, pero ya llegaremos a eso. Así que, bajo la tutela de Viacom, la empresa dejó de crecer y comenzó la cuesta abajo. Durante los primeros años del nuevo milenio, entre los competidores de Blockbuster se encontraban empresas de cable y satélite que ofrecían vídeo a la carta, alquileres de películas online que ofrecían pedidos por correo y grandes minoristas como Wal-Mart Stores que vendían películas y juegos a bajo precio. 

Todo esto dejó a Blockbuster en una especie de asedio durante los años siguientes, pero también hubo una serie de decisiones cuestionables que tomaron. Por ejemplo, rechazaron acuerdos que más tarde resultarían muy exitosos, como rechazar un acuerdo de exclusividad de Warner Bros. para alquilar nuevos lanzamientos en DVD durante algún tiempo antes de que salieran a la venta para el público en general. Blockbuster rechazó la oferta y el estudio respondió bajando el precio de venta al por mayor de sus DVD para competir con la industria del alquiler. Walmart aprovechó la oportunidad y unos años más tarde superó a Blockbuster como la mayor fuente de ingresos de los estudios.

Netflix entra en juego

Ah, y sí, también rechazaron no una, sino dos ofertas de Netflix. Primero, en 2000, decidieron no adquirir la plataforma por 50 millones de dólares. Más tarde, también rechazaron la oferta de Netflix para gestionar el servicio de vídeo online de Blockbuster. Cierto, es retrospectivo culparles por rechazar estos tratos en el momento; después de todo, Blockbuster era todavía un gigante tratando de mantenerse en la cima por entonces.

En 1999, Blockbuster salió a bolsa y lanzó una OPV a 15 dólares por acción, por debajo del rango que los analistas que siguen el sector habían previsto. No recaudaron el dinero que esperaban, ganando unos 465 millones de dólares. Avanzamos diez años y, en julio de 2010, Blockbuster dejó de cotizar en la Bolsa de Nueva York. 

Pero en los años 2000'2, se dedicaron a otras operaciones de salvación, como asociarse con Enron en 2004, para desarrollar su última plataforma de vídeo a la carta, en respuesta a lo que Netflix llevaba años haciendo con éxito. Haciendo la mayor parte del trabajo, Enron construyó una sólida plataforma de vídeo a la carta que fue desarrollada y probada con clientes. Pero pronto se enfrentaron al hecho de que Blockbuster seguía centrado en mantener a raya a los antaño lucrativos videoclubs, y dudaron de que no suministraran suficientes títulos y soporte para el negocio del vídeo a la carta. Como resultado, todo se canceló, y las acciones de Enron se desplomaron después.

En pocos años, Netflix y otros competidores empezaron a comerse los beneficios de Blockbuster, no por subcotizarlo, sino por reinventar el alquiler de vídeos en la era digital. Así pues, echemos un rápido vistazo a los modelos de negocio y a lo que hacía Netflix para innovar mientras Blockbuster avanzaba en el nuevo milenio con la torpeza de un viejo gigante. 

Puede que hayas oído la cursi historia de que Netflix se creó después de que su fundador, Reed Hastings, se enfadara por tener que pagar 40 dólares de multa por devolver una película a Blockbuster, supuestamente, Apolo 13. Probablemente es sólo una anécdota adornada, pero ciertamente refleja lo obstinado que era Blockbuster, aferrándose a modelos de negocio obsoletos y prácticas como las que odiaban los recargos por retraso, mientras que otros, como Hastings, trabajaban para reinventar la industria. 

Sí, todos odiamos las tasas de retraso, pero eran un mal necesario para el modelo de negocio de alquiler, y Blockbuster las mantuvo hasta muy tarde, a mediados de la década de 2000. Por supuesto, los beneficios de esas tasas de retraso eran cuantiosos, y representaban un porcentaje esencial de los beneficios de la empresa, generando supuestamente ingresos de hasta 800 millones de dólares en un momento dado. Sí, eso suena codicioso. E incluso cuando intentaron deshacerse de ellas, no lo consiguieron. En 2005, implantaron una nueva política que te cobraba el precio completo de la película o el juego después de ocho días, que podías cancelar devolviendo el producto en cuestión y pagando una tasa de reposición. El tiro les salió por la culata y más de 40 estados demandaron a la empresa por publicidad falsa. Ouch. 

Por otro lado, ya a finales de los 90, Netflix estaba experimentando con nuevas formas de alquilar películas, sin depender de las tiendas de ladrillo y cemento, y comenzó su sistema de envío de DVD. Hagamos una rápida comparación de ambos modelos. 

Los profesionales de Blockbuster

Ya conoces la forma tradicional de los Blockbuster. Tenía tiendas físicas donde ibas, recogías películas, las llevabas a casa durante tres días y luego volvías a la tienda para devolverlas. Con el tiempo, este concepto se enriqueció con las atracciones de las tiendas y las ventas relacionadas, lo que lo convirtió en una experiencia agradable. Recuerda la emoción de ir tras los nuevos lanzamientos de películas o recoger los últimos videojuegos después de haber paseado por la tienda, poniendo los ojos en todos los títulos. Sin duda era un plan de fin de semana para familias y amigos. 

Contras de los éxitos de taquilla

Pero luego, por supuesto, fue el dolor de volver a devolverlos después de sólo tres días, o asumir el castigo de pagar esos odiosos honorarios tardíos. Ciertamente hubo mucha movilización allí y los dolores colaterales de la misma. 

Los profesionales de Netflix

Por otro lado, Netflix buscaba la manera de simplificar el proceso e incluso deshacerse de los cargos por demora, a pesar de que también los tenían al principio. Así, idearon el sistema de envío de DVDs por correo, en el que te dabas de alta como socio y podías elegir los títulos de las películas para que te los enviaran directamente a casa, sin necesidad de desplazarte. Una vez que terminabas, sólo tenías que devolverlos, con sobres de devolución prepagados que también se proporcionaban. Esto parecía nuevo y fresco en aquel momento, pero sólo tenían unos 300.000 socios, frente a los millones de Blockbuster. Más adelante, con este sistema, sólo recibías nuevas películas después de haber devuelto las que tenías, lo que te permitía librarte de los cargos por retraso.

Contras de Netflix

Pero este sistema de correo dependía del servicio postal e implicaba esperar un día o más para recibir tus películas cuando en Blockbuster podías ir a recogerlas. Además, el catálogo de películas que Netflix ofrecía al principio era ridículamente más pequeño que Blockbusters. 

Sin embargo, esto colocó a Netflix como una cara nueva en el mercado y puso de manifiesto su voluntad de innovar y ofrecer soluciones diferentes y mejores al alquiler de películas. Pero en el proceso, se dieron cuenta de que la competencia de Blockbuster seguía siendo aplastante en términos de magnitud, y fue entonces cuando les propusieron vender la empresa. Para Blockbuster, rechazar la oferta terminó siendo amargo, muy amargo... pero para Netflix, terminó siendo algo bueno, ya que probablemente les instó a empujar más hacia la innovación y la competencia. 

Durante algún tiempo, Netflix había considerado la posibilidad de ofrecer películas en línea, pero sólo a mediados de la década de 2000 la velocidad de los datos y los costos de ancho de banda habían mejorado lo suficiente como para permitir a los clientes descargar sus películas. La idea original era una "caja de Netflix" que pudiera descargar videos durante la noche, y estar lista para verlos al día siguiente. Para febrero de 2007, habían entregado su DVD milmillonario y comenzaron a alejarse de esa actividad principal original, introduciendo el vídeo a la carta a través de Internet. Y todos sabemos el resto de la historia.

En enero de 2013, Netflix informó de que había añadido 2 millones de clientes estadounidenses durante el cuarto trimestre de 2012, alcanzando los 27,1 millones de clientes de streaming en ese país y un total de 29,4 millones de clientes totales a nivel mundial. Ya en septiembre de ese mismo año, Netflix informó que su total de suscriptores de streaming a nivel mundial era de 40,4 millones. Cuatro años más tarde, en octubre de 2018, la base de clientes de Netflix se ha triplicado con creces, alcanzando los 137 millones en todo el mundo y confirmando su rango como el mayor servicio de vídeo online por suscripción del mundo, con diferencia.

Lecciones aprendidas de Blockbuster

Así que, sí, al final del día, tal vez Blockbuster estaba destinado a ser lo que Netflix es hoy en día, teniendo en cuenta que era la marca más prominente en el alquiler de películas y tenía el músculo empresarial para liderar una revolución en la industria. Y sí, fueron obstinados en quedarse con las tiendas de ladrillos y mortero y esos lucrativos recargos por retraso del viejo modelo de negocios. Claramente, fallaron en hacer evolucionar el negocio junto con la tecnología y el nuevo comportamiento del consumidor. 

Es discutible, y quizá un poco injusto, decir que su mayor error fue rechazar a Netflix. En retrospectiva, sabemos que cerrar ese acuerdo les habría proporcionado la sangre nueva necesaria para innovar su ya gran negocio, y si eso hubiera ocurrido, tal vez el color del streaming online no sería rojo como lo es hoy, sino azul y amarillo.