Nuestra puesta en marcha es ahora rentable: cómo obtener un flujo de caja positivo en la etapa de semilla
Caya
16 de mayo del 2016
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Nuestra puesta en marcha es ahora rentable: cómo obtener un flujo de caja positivo en la etapa de semilla

Caya
16 de mayo del 2016
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Este mes (mayo 2016) por primera vez desde que empezamos esta empresa vamos a tener una operación rentable. Actualmente tenemos un equipo de 12 personas en dos países, y tenemos una tasa de ejecución anual de casi medio millón de dólares.

El equilibrio entre crecimiento y rentabilidad es una ciencia delicada y puede literalmente hacer o deshacer tu negocio. Es una elección que los fundadores de empresas nuevas necesitan hacer y está muy relacionada con la dirección que la compañía está tomando; probablemente oirás/leerás cientos de historias sobre qué camino funciona mejor... este es sólo nuestro.

Para poner las cosas en perspectiva, aquí hay un resumen de lo que hacemos:

¿QUÉ ES SLIDEBEAN?

Una herramienta de presentación en la web para startups y las pequeñas empresas. Nuestra plataforma le permite crear pitch cubiertas y propuestas de negocio en una fracción del tiempo que normalmente tardarían en PowerPoint.

STATS

  • Seed/F&F funding raised: $250K angel round, Feb 2015 (plus $100K from 500 Startups and DreamIt Ventures from their respective accelerators)
  • Miembros del equipo a tiempo completo: 12
  • Cuentas de clientes pagadas: ~1.200, con unos 3.000-4.000 asientos individuales.
  • Crecimiento de los ingresos mes a mes: ~20%.

Crecimiento vs. Rentabilidad

Esta es una decisión de equipo y de la Junta, pero la verdad es que el CEO es normalmente el único que está directamente encima de los presupuestos y las proyecciones financieras, y su recomendación tendrá mucho peso.

Citando a @evanish. Como director general, tu único trabajo es:

"Los únicos trabajos del CEO/Fundador:

1) No quedarse sin $$
2) Reclutar y retener a los mejores talentos
3) Establecer y difundir la visión

Es más difícil de lo que piensas.

- @evanish

TUITEALO

Cuando se trata de una visión y estrategia de arranque hay dos caminos extremos que puedes tomar:

El acceso al capital de riesgo ha permitido a las empresas optar por el Plan A y seguir recaudando fondos sin un camino claro hacia un negocio rentable. Los mejores ejemplos de esto son probablemente Pinterest (recientemente planteado la serie G) y Twitter, una empresa pública que todavía no ha descubierto esto y que (finalmente) se está reflejando en sus acciones.

Por otro lado, apuntar al Plan B puede paralizar completamente tu compañía. No me malinterpretés, tener un negocio rentable que puede hacer una buena vida para los fundadores y el equipo es un hito fantástico, pero no es la razón por la que muchos de nosotros estamos aquí, y definitivamente no es la razón por la que tus inversores te dieron dinero.

Inclinar la balanza hasta A pone en peligro tu negocio en caso de que no podás alcanzar los hitos de una nueva ronda, o si el panorama de la recaudación de fondos cambia. Por otro lado, inclinarlo hacia B deja el camino abierto para un competidor que sí tiene acceso al capital, y podría paralizar tu capacidad para recaudar fondos en el futuro: los inversionistas quieren compañías que puedan escalar y no se puede probar eso sin un fuerte crecimiento de los MoM.

Hace unos 6 meses, y dado el inestable panorama de recaudación de fondos que esperábamos para 2016, el equipo y la Junta Directiva decidieron inclinar la barra al plan B.

Esto significaba sacrificar potencialmente algo de nuestro crecimiento en MoM, pero nos obligaba a ser magros en cuanto al dinero que gastamos y la gente que contratamos. La idea era asegurarnos de que pudiéramos seguir trabajando en el producto sin importar nuestra capacidad de asegurar más fondos.

Ahora, 6 meses después de haber hecho esta decisión, creemos que nos hemos posicionado idealmente para recaudar una Ronda de Semillas más grande a una valoración mucho mejor (estamos recaudando un Billete Convertible de $550K en este momento).

No te quedés sin dinero

Trabajando en el punto 1, he llegado a vivir y respirar nuestra hoja de cálculo financiero durante los últimos meses. Algunos consejos sobre esto:

  • Usá una plantilla y personalizala: podés encontrar un montón de ellas en línea.  
  • Ajustalo a tu negocio: si no sabés Excel, aprendelo. Necesités estar al tanto de esto en todo momento.
  • Crear una forma fácil de introducir sus KPIs mensuales: esto no debería llevar más de unos pocos minutos, y debería ser capaz de experimentar con diferentes cambios en los presupuestos de los MoM y ver cómo se refleja en el futuro.
  • Crear un cuadro resumen: aquí es donde puedes mirar los ingresos contra los gastos y el efectivo en el banco. Así es como se ve el nuestro en este momento.
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ACELERA TU ROI

Me encanta el SaaS. El concepto de ingresos recurrentes y predecibles es genial y permite predecir con precisión el rendimiento para los próximos meses, con poca sensibilidad a la estacionalidad. Además, es mucho más fácil centrarse en los clientes existentes y hacerlos felices, que salir a buscar un montón de gente nueva cada mes.

Sin embargo, hay un potencial problema de flujo de efectivo dependiendo del tiempo que te lleve recuperar tu CAC. Hay dos mantras en Saas:

  1. LTV > 3x CAC: el valor de vida debe ser mayor que 3 veces su adquisición.
  2. /mes CAC LTV: recupera lo que gastas para adquirir un usuario en menos de 1 año.

Incluso siguiendo estas reglas, podés tener un problema de flujo de caja si te toma, digamos, 9 meses para recuperar el costo total de una adquisición. Y eso apesta para la rentabilidad.

De "Los factores clave de éxito de la solución SaaS" 

De "Los impulsores clave del éxito del SaaS".

Aunque siempre nos centramos en reducir nuestro CAC y nuestra rotación, recientemente hemos hecho un importante avance al ofrecer un ENORME descuento en nuestros planes anuales. Mientras que el descuento anual estándar es de 10-20% o 1-2 meses, decidimos ofrecer un 50% de descuento en nuestros planes anuales.

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Esto tuvo un pequeño impacto en nuestro ARPA y nuestro LTV, pero tuvo un impacto significativo en nuestro flujo de caja. Es una simple matemática cuando gastas 50 dólares para obtener 250 dólares de inmediato, o en el transcurso de un año. Si tienes el dinero, podés volver a invertirlo rápidamente.

El cambio a estos grandes descuentos alteró nuestro MRR a multiplicador de ingresos de 1.1 a 1.4. Esto significa que por cada 1.000 dólares de MRR en un mes dado, ahora obtenemos 1.400 dólares de ingresos debido a esas suscripciones anuales prepagadas.

Lo más importante es que recuperamos nuestro gasto de crecimiento en 30 días, lo que nos permite reinvertirlo mucho más rápido:

MANTENIENDO EL IMPULSO

Una de nuestras mayores preocupaciones cuando pasamos a este enfoque conservador fue perder el impulso. El año pasado, crecimos alrededor de un 20% de MoM cada mes y llegar a ese 20% cada nuevo mes se hace exponencialmente más difícil (literalmente).

Todos nuestros modelos financieros y protecciones asumieron que nuestro crecimiento del MoM % habría bajado a alrededor del 8% por ahora, pero hemos sido capaces de seguir creciendo con éxito a un 15-20% de MoM. Hemos logrado esto reduciendo significativamente nuestro CAC.

Hace aproximadamente un año pagamos un promedio de 100 dólares por un nuevo cliente pagado y hemos bajado eso a alrededor de 55 dólares por ahora, mientras que aumentamos la cantidad que gastamos en un mes dado para atraer clientes. En combinación con la reducción de la rotación, esto ha aumentado nuestra LTV/CAC de 2.5x a casi 5x.

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Esto, por supuesto, no tiene sentido si estás usando canales de adquisición directa como SEM o anuncios de Facebook, porque cuanto más alcance quieras más caro será tu CPC. Sin embargo, hemos dado la vuelta a esto gracias a una estrategia de marketing de contenido muy exitosa. Hace un año, la mayoría de nuestros clientes procedían de nuestras campañas de publicidad de pago, principalmente Google Adwords; hoy en día, alrededor del 65% de nuestros clientes de pago proceden de la búsqueda orgánica.

Empezar a posicionarse en la búsqueda orgánica ha sido un proceso duro (aún en curso), pero cada dólar que ponemos en el SEO ha sido pagado más de 5 veces con nuestros resultados hasta ahora.

Esta es una historia para otro momento.

Reclutar y retener el mejor talento

El equipo Slidebean

Este es otro desafío que enfrentarás si querés obtener rentabilidad.

Debo mencionar que los tres cofundadores de Slidebean son costarricenses. La mayor parte de nuestro equipo tiene su sede en San José CR, lo que nos permite atraer talento a un costo menor que en los EE.UU. (pero aún así muy superior al de otros países de la región).

Teniendo un equipo más grande que nuestro equivalente en el extranjero, nos podemos mover MUCHO más rápido. Esto nos ha permitido posicionar nuestra marca con más fuerza que las empresas que han recaudado más fondos que nosotros.

Cuando decidimos contratar a un nuevo miembro del equipo, pasamos por un proceso de decisión como este:  

  • ¿Podemos encontrar ese talento en Costa Rica?

Para la mayoría de nuestras contrataciones, podemos. Creamos nuestros equipos de marketing y éxito del cliente a partir de costarricenses con experiencia con clientes estadounidenses.

  • Si no, ¿podemos entrenarlos?

La verdad es que no hay mucha gente en Costa Rica con experiencia en SaaS B2B. Esto ha hecho que nuestro proceso de selección sea más duro, para muchos roles nos hemos asegurado de contratar gente inteligente que pueda aprender rápido, pero para otros roles no tenemos otra opción que buscar experiencia en los EE.UU.

Aún así, nos hemos rodeado de gente extremadamente inteligente, de rápido aprendizaje y proactiva. Con la guía de nuestros mentores y nuestro equipo de EE.UU., el equipo de Costa Rica se ha puesto al día fantásticamente y estoy bastante seguro de que no tendrán problemas para conseguir un trabajo en una empresa de EE.UU. en el futuro.

Lo que viene a mi otro punto, la retención.

RETENIENDO EL TALENTO

Hasta hoy, sólo hemos tenido un empleado que ha dejado la compañía (razones personales). Valoramos la cultura de equipo por encima de todo y hemos hecho de Cultural Fit nuestro primer punto de referencia al evaluar a los candidatos. Pienso en la mayoría de mis compañeros de trabajo como amigos y, lo que es más importante, son amigos entre sí y no sólo colaboradores.

Trabajar para una empresa nueva es TAN diferente de un trabajo tradicional y nuestro equipo ha llegado a apreciar eso.

Incluso con un presupuesto reducido, hay muchas "pequeñas cosas" que podés ofrecer y que tienen un gran impacto en la percepción que tiene tu equipo de la empresa; además, muchos jefes subestiman el costa de contratar e incorporar a un nuevo miembro del equipo, que suele ser mayor que el aumento de sueldo de tu equipo actual.

Estas son sólo algunas de las políticas que hemos implementado;

  • No hay horas y trabajo desde casa:  

Las horas y los horarios están prohibidos. Entrás y salís de la oficina cuando querás. Nuestro único día obligatorio es el martes, cuando tenemos una reunión semanal del equipo. Además, la mayoría del equipo trabaja desde casa 1 a 2 días a la semana.

  • No hay escritorios o cubículos asignados:

No hay una "mesa de fundadores" o una "silla de director general". Todos somos iguales aquí y la disposición de nuestros asientos lo refleja.

  • Licencia por enfermedad y vacaciones pagadas:

Esto es en realidad la ley en Costa Rica, pero no "tenemos que" hacerlo siendo una compañía de EE.UU. Aún así, todo el mundo tiene un día libre al mes que, por supuesto, puede acumular. Cuando alguien está enfermo, sólo le avisan a alguien y a menudo eligen trabajar desde casa.

  • Completa transparencia sobre el desempeño de la compañía:

Todos en el equipo tienen acceso a los datos de nuestros ingresos. Todos saben cuánto dinero estamos ganando cada mes y cuánto estamos creciendo. Creo que es fundamentalmente importante para el equipo saber cómo va la compañía y, más importante aún, el impacto que están haciendo en ese crecimiento.

  • Nuevas portátiles para todos:

Por razones de seguridad, tenemos un ambiente de "todos usan Apple". Proporcionamos a todos los miembros del equipo un nuevo Macbook de la empresa (que a menudo les permitimos a ellos abrir la caja por primera vez, si te gusta ese tipo de cosas de). También les damos la opción de financiar nuevos iPhones y MacBooks personales con pequeñas deducciones mensuales sin intereses.

Para el presupuesto de una empresa, 1K-$1.5K para un ordenador nuevo es a menudo irrelevante en el gran alcance de las cosas, pero tiene un impacto muy grande para la mayoría de los individuos.

  • Café, Coca-Cola y cerveza gratis:

Porque sí.

  • Viajes de Uber si necesitan trabajar hasta tarde:

Cualquiera que esté en la oficina después de las 7:30pm tiene un viaje gratis a casa de Uber.

Una vez más, el costo de todos estos beneficios es relativamente pequeño para nuestra operación mensual, pero creo que la combinación de estos pequeños detalles tiene un impacto en nuestra retención y en el rendimiento del equipo.

Establecer y difundir la visión

Nunca he dirigido un equipo más grande que el que tenemos hoy en día, así que todos estos consejos vienen de esta (muy reciente) experiencia. A medida que crezca tu compañía como CEO, encontrarás que estarás más y más desconectado de las cosas que más te gusta hacer.

A lo largo de la evolución de Slidebean, mi trabajo como CEO ha cambiado mucho. Estas son sólo algunas de las tareas de las que estuve a cargo en los últimos meses;

  • Feb-2014 a Jun-2014: Prensa y Desarrollo de Negocios
  • Preparación previa al lanzamiento y la prensa de la prensa.
  • Jul-2014 a Oct-2014: Recaudación de fondos (durante DreamIt Ventures)
  • Un terrible uso de mi tiempo. Más sobre ese proceso fallido aquí:

Lectura relacionada: Cómo gastamos nuestros primeros 250.000 dólares, lecciones y errores

  • Nov-2014 a Feb-2015: Éxito de clientes y marketing (500 Startups)
  • Durante este tiempo, nuestra compañía se ha ido moviendo. Más sobre eso aquí.

Lectura relacionada: Cómo 500 Startups salvaron nuestra compañía obligándonos a girar

  • De marzo de 2015 a agosto de 2015: Growth Hacking I > SEM y anuncios en Facebook
  • Durante este tiempo contratamos a nuestro primer miembro del equipo, que se hizo cargo de éxito de los clientes para permitirme centrarme exclusivamente en el Marketing y el crecimiento.
  • De septiembre de 2015 a diciembre de 2015: Growth Hacking II > SEO
  • Durante este tiempo contratamos a nuestro nuevo Jefe de Marketing, permitiéndome delegar el SEM y auto-enseñarme el SEO.
  • De enero a mayo de 2016: Equipo de gestión

A medida que el equipo crece, ya no tengo tiempo de involucrarme en todas las tareas. Mi trabajo ahora consiste en una sesión de trabajo con los diferentes equipos, para averiguar las cosas en las que necesitan mi apoyo y elaborar nuevas estrategias.

El haber tenido la oportunidad de hacer realmente muchas de las tareas y luego delegarlas, me permite comprender y manejar mejor las luchas que pueden surgir, al mismo tiempo que soy muy consciente de cuánto tiempo suelen tardar las cosas en hacerse. También me gusta pensar que como CEO obtienes puntos de respeto del equipo si delegás tareas que sabés hacer, y que en algún momento eras el encargado de realizarlas.

Esperando que esto sea útil para tu propia planificación de presupuesto. Sentite libre de hacer cualquier pregunta en los comentarios.

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