Financiación de la puesta en marcha: Cómo gastamos nuestros primeros 250.000 dólares
Caya
3 de febrero de 2020
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Financiación de la puesta en marcha: Cómo gastamos nuestros primeros 250.000 dólares

Caya
3 de febrero de 2020
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Financiación inicial para startups

Equilibrar la tasa de quemado y la pista de aterrizaje en una puesta en marcha es probablemente una de las tareas más críticas con las que un director general debe tratar. Tengo la política de mantener a nuestro equipo al día en cuanto a cómo se ven nuestras cuentas bancarias, pero elijo ahorrarle a nuestro equipo la carga de las decisiones del día a día y las proyecciones a largo plazo.

No es ningún secreto que startups operan con pérdidas durante bastante tiempo. La rapidez con la que se obtiene un flujo de caja positivo varía significativamente de una empresa a otra, con algunas startups alcanzando el punto de equilibrio en los primeros meses, y otras como Twitter todavía luchando por hacerlo incluso después de la salida a bolsa. Más sobre eso más adelante.

Siguiendo el ejemplo de Buffer, he querido empezar a hablar de nuestros gastos. Espero que este sea el primero de varios artículos que hablen de cómo invertimos nuestro dinero. Si te interesa el resto, adelante y suscríbete a nuestro blog.

Slidebean Financiación

Empezamos a trabajar oficialmente Slidebean alrededor de mayo de 2013, lo que nos sitúa en unos 2 años desde que fundamos la empresa. A partir de hoy, Slidebean ha recaudado aproximadamente 500 mil dólares, la mayoría de este dinero llegó en los últimos 6 meses, ya que nuestra tracción finalmente se hizo relevante.

Este es un resumen de nuestra línea de tiempo para la recaudación de fondos:

  • Mayo de 2013: 35.000 dólares para mí y Carao Ventures (ronda fundacional).
  • Noviembre de 2013: 70.000 dólares de Startup Chile y de un fondo de capital semilla costarricense (subvenciones gubernamentales sin capital).
  • Mayo 2014: 25 mil dólares de DreamIt Ventures, como parte de su acelerador de Nueva York.
  • Septiembre de 2014: 100 mil dólares por 500Startups.
  • Enero 2015: 250.000 dólares de Carao Ventures, Edge Harris Ventures y DreamIt Ventures.  

Meses 0-6: De la maqueta a la primera beta

COSTA RICA

Lo creas o no, el primer Slidebean MVP tardó unas dos semanas en hacerse. Construimos una página de aterrizaje de Squarespace con un video explicativo rápido y un formulario de registro falso.

Lectura relacionada: Cómo lanzar un producto de la manera más sencilla

Aún así, la construcción de nuestro primer producto "utilizable" llevó unos meses. Hay tres cosas que creo que hicimos bien durante este período que fueron críticas para llegar a donde estamos hoy.

LO QUE HICIMOS BIEN:

Asignando los salarios desde el principio:

Desde el primer día, los tres cofundadores tuvieron un salario designado. Creo que esto es fundamental para el éxito de una empresa y muy a menudo se pasa por alto. He visto a muchos startups que están de acuerdo en no tener un salario fijo y simplemente cubrir los gastos de los fundadores. Este enfoque puede llevar a discusiones muy incómodas cuando un fundador quiere volar para visitar a su familia en Navidad, o comprar un regalo para su pareja.

Incluso si es una pequeña cantidad simbólica, todo el mundo necesita tener algo de dinero que pueda gastar sin tener que dar explicaciones al resto del equipo.

El mismo salario para todos los fundadores:

También Slidebean acordamos que los tres fundadores son compensados por igual. Esto creó un sentido de transparencia e igual compromiso entre los tres: todos deberíamos trabajar tan duro como podamos y nadie debería ganar más dinero por hacerlo.  

Decidimos que si la empresa no podía pagar los salarios en cualquier momento, que retrasaríamos ese pago hasta que tuviéramos algo de dinero en el banco. Así, si teníamos que usar nuestras tarjetas de crédito o pedir dinero prestado para pasar el mes, sabíamos que eventualmente nos devolverían el dinero.

En el peor de los casos, cuando la empresa no pudiera permitirse pagar los salarios atrasados, éstos serían considerados como "inversiones" por los fundadores y, por lo tanto, convertidos en acciones. Por suerte nunca llegamos a este punto.

Nuestra tasa de quemado 50/50 se aproxima:

Si usáramos nuestro dinero inicial para trabajar el Slidebean 100% de nuestro tiempo, estaríamos quebrados antes de poder recaudar dinero. Por eso decidimos usar parte de nuestro tiempo para hacer trabajos de consultoría.

Durante las primeras etapas de Slidebean, ganamos aproximadamente 5 mil dólares al mes en proyectos para terceros, que incluían la comercialización en línea y el desarrollo de la web. Probablemente utilizamos 40-50% de nuestro tiempo en trabajos de consultoría y usamos el resto para trabajar en Slidebean. Esto nos permitió trabajar en la herramienta sin quemar nuestro dinero demasiado rápido.

Finalmente, contratamos a un desarrollador junior que se encargó de la mayor parte del trabajo de consultoría, mientras que dejaba el horario de nuestro CTO 90% claro para trabajar en Slidebean. Evidentemente, este fue un período intensivo de desarrollo.

Así es como se veía nuestro índice de quemaduras mensuales entonces:

*Tenemos en mente que estábamos basados en Costa Rica. $1500/mes fue suficiente para sobrevivir.

Meses 6-12: De beta a 1.0

CHILE

Startup Chile (SUP) es un acelerador de etapa inicial que ofrece una subvención sin capital de aproximadamente 35.000 dólares. Se requiere que su equipo se traslade a Santiago durante los 6 meses del programa. Para cuando fuimos aceptados en el programa ya casi habíamos terminado de construir nuestra primera beta, que lanzamos antes de trasladarnos a Sudamérica.

Al ser una subvención del gobierno, el uso de los fondos era extremadamente estricto. Aparte del costo inicial de volar a Santiago (alrededor de 1.000 dólares cada uno), nuestra quemadura se veía algo así:

Decidimos mantener un miembro del personal en Costa Rica para continuar trabajando en el trabajo de consultoría que teníamos, el cual supervisamos desde Santiago. Era claro para nosotros que queríamos dedicar el 99% de nuestro tiempo aSlidebean, pero con una tasa de gasto de más de 10.000 dólares, necesitábamos mantener parte de nuestro trabajo de consultoría para evitar quedarnos sin dinero demasiado rápido.

El tiempo que pasamos en Startup Chile fue crítico para empezar a probar nuestro producto con usuarios potenciales reales. Nuestro gasto en publicidad se destinó a contratar gente y probar nuestro proceso de incorporación. Suscribimos alrededor de 5.000 usuarios durante este período y comenzamos a probar nuestro modelo de negocio.

Como no tuvimos tiempo de implementar una pasarela de pagos, probamos nuestro modelo de suscripción con un falso muro de pago. Si un usuario requería una característica que pensábamos cobrar, recibía un mensaje preguntando si quería suscribirse por 5/mesdólares. Si hacían clic en "Proceder", la función se desbloquearía automáticamente.

Usando este enfoque, descubrimos que alrededor del 8% de nuestros usuarios activos morderían el anzuelo, lo que nos dio algunas ideas de cómo se veía nuestro modelo de negocio.

LO QUE HICIMOS BIEN:

  • Concéntrese en las pruebas de usuarios y en la recopilación de sus reacciones. Pudimos conseguir inscripciones baratas con los anuncios de Facebook y monitorear su comportamiento de cerca.  
  • 100% de dedicaciónSlidebean. El hecho de que nos mudáramos al mismo apartamento fue crítico para esto.
  • Mantener el trabajo de consultoría en Costa Rica para ayudar a sostener los costos de operación. Esto fue manejado por un personal separado, para que el equipo central no se distrajera de Slidebean.
  • Experimentar con el modelo de negocio desde el principio y obtener algunas (muy) tempranas tasas de conversión.

LO QUE HICIMOS MAL:

  • No empezamos a cobrar por la plataforma. Creo que esto podría haber aumentado nuestra tracción de manera significativa y mirarlo como uno de los mayores errores que cometimos en este proceso. La implementación de nuestro sistema de pagos debería haber sido una prioridad.
  • Los comentarios que recibimos y priorizamos provienen de los "usuarios" pero no de los "clientes". De nuevo, deberíamos habernos centrado en ese sistema de facturación.
  • No experimentamos con diferentes canales de adquisición de clientes. Aunque gastamos algo de dinero en anuncios de Facebook, mucho de ello fue para estudiantes que más tarde descubrimos que no estaban dispuestos a pagar por nuestros servicios. Nuestro costo de adquisición actual es muy diferente y podríamos haber tenido una ventaja para optimizarlo.

Meses 12-16: Lanzamiento y primeros clientes

NUEVA YORK

Nuestro plan había sido convertirnos en una Compañía de EE.UU. todo el tiempo, por eso a mitad del programa Startup Chile empezamos a aplicar a algunos Aceleradores de EE.UU. Fuimos aceptados en DreamIt Ventures en mayo y nos trasladamos a Nueva York.

Al igual que en Chile, decidimos lanzar la plataforma en las primeras semanas después del inicio del programa. Contratamos a Wouter Veenstra, un increíble relaciones públicas que nos ayudó a conseguir una pieza de Techcrunch para nuestro lanzamiento (que nos trajo alrededor de 7.000 nuevas inscripciones).

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Nuestra quemadura durante este período se veía algo así:

Aunque vivir en Nueva York era mucho más caro que vivir en Santiago o San José, andábamos cortos de dinero y no podíamos permitirnos ajustar nuestros salarios.

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Mientras que yo me había centrado en el marketing y el crecimiento durante el período anterior, queríamos aprovechar la red de DreamIt's tanto como pudiéramos para ponernos delante de los inversores. Wouter se hizo cargo de la mayoría de mis tareas relacionadas con el crecimiento y yo me centré en las reuniones con los inversores y en la recaudación de fondos; este fue otro gran error que podría habernos costado nuestra empresa.

"La recaudación de fondos es un proceso agotador y desalentador: tú pitch el proyecto de tu vida sólo para ser rechazado el 99%-100% de las veces (¿recuerdas las citas en el instituto?).

¡Publicá en Twitter!

En nuestro caso, cometimos el terrible error de gastar más del 25% del tiempo de nuestro equipo en tratar de recaudar dinero, cuando nuestra compañía estaba lejos de estar preparada para hacerlo.

Con una plataforma recién lanzada estábamos ganando unos mil dólares en MRR. Siendo nuestros primeros $1,000 sentimos que esto era suficiente prueba de que nuestro modelo de negocios tenía sentido, pero estábamos claramente equivocados.

LO QUE HICIMOS BIEN:

  • Mantuvimos nuestra tasa de quemados baja gracias a nuestras operaciones en Costa Rica, que ya eran bastante autosuficientes.
  • Aprovechando DreamIt Ventures para conseguir (enorme) prensa y conseguir un montón de intros relevantes.

LO QUE HICIMOS MAL:

  • Pasar/gastar demasiado tiempo tratando de recaudar dinero, cuando nuestra compañía no estaba preparada para ello.
  • Gastó más de 3.000 dólares en viajes para recaudar fondos a Nueva York y California.
  • No gastar suficiente tiempo, dinero y esfuerzo en alcanzar las métricas de MRR relevantes.  

Meses 16-20: Pivote y CRECIMIENTO! (Finalmente)

VALLE DEL SILICIO

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No cuento esta historia muy a menudo, pero cuando nos aceptaron en el acelerador 500 Startups teníamos unas 2 semanas de pista. Estaba trayendo las malas noticias al equipo cuando llegó el correo electrónico de aceptación.

El enfoque absoluto en el crecimiento 500Startups fue clave para llevar a nuestra compañía a donde está hoy. Durante este proceso giramos nuestro público objetivo desde nuestro enfoque inicial del mercado de consumo a un juego B2B para las pequeñas empresas y startups. Esto sucedió gracias a nuestra reunión semanal con el personal y su interminable (y a menudo brutal) impulso para repensar nuestro negocio. Resultó que tenían razón. (Hola @poornima).

Su inversión fue también la primera ronda significativa que habíamos recaudado, lo que nos dio cierta tranquilidad y flexibilidad para empezar a gastar más dinero en descubrir nuestros canales de crecimiento y medir nuestro CAC y LTV:  

LO QUE HICIMOS BIEN:

  • Pivoteó nuestro modelo de negocio en B2B y cambió nuestros planes de precios significativamente (aumentamos nuestros precios en 5 veces).  
  • Al pasar a las ligas mayores, nos desconectamos Slidebean completamente de nuestras operaciones de consultoría en Costa Rica. Desde entonces se han convertido en una empresa completamente separada (y rentable).
  • Concéntrese en la adquisición de clientes. Finalmente conseguimos algunos canales positivos de economía unitaria y adquisición con los anuncios de búsqueda de Google.
  • Contrató a una persona de Éxito del Cliente que fue clave para aumentar las tasas de conversión. También nos permitió descubrir cuánto necesitábamos un canal de soporte 24x7.
  • No perdió tiempo en la recaudación de fondos; 100% de dedicación al producto y al crecimiento.

LO QUE HICIMOS MAL:

  • No pudimos retener a nuestra persona de Éxito de Clientes después de que el programa terminó y nos vimos obligados a hacer una nueva apertura. Nunca subestimes el tiempo y el costo de reemplazar a alguien.
  • Entramos en el programa en una etapa más temprana que otras compañías. Esto fue causado por los errores que cometimos en los últimos meses y significó que tuvimos que jugar un poco de recuperación durante el acelerador para evitar ser una compañía "menos relevante" en el Día de la Demostración.

Meses 20-24 (hoy): Equilibrar el crecimiento y el gasto

COSTA RICA / NUEVA YORK

balancing-growth-and-spend

Una cosa estaba muy clara cuando terminamos nuestro proceso de 500Startups : estábamos solos. Hacer crecer nuestra compañía y subir el listón cada mes dependía totalmente de nosotros.

Pudimos asegurar una ronda de puente de 250.000 dólares y desde entonces hemos ampliado la compañía a 6 empleados a tiempo completo, la mayoría con base en nuestra oficina de Costa Rica. También tenemos una oficina compartida en Nueva York donde paso cerca del 40% de mi tiempo, principalmente para mantener activa nuestra red de inversores y contactos para nuestros próximos esfuerzos de recaudación de fondos. Esto nos permite permanecer oficialmente como una Startup "New York", mientras mantenemos nuestros costos bajos (para nosotros, es más barato volar a NY por una semana cada mes, que vivir allí).

El desafío para cualquier inicio en este punto es equilibrar la tasa de quema neta y el crecimiento. Hay dos enfoques extremadamente diferentes para una empresa en esta etapa:  

GASTO MÍNIMO, CRECIMIENTO LENTO

Para las empresas que se están quedando sin reservas de efectivo y tratan de llegar a un punto de equilibrio lo antes posible. Con pocos o ningún gasto en experimentar con nuevos canales de adquisición, y sin nuevas contrataciones.

MÁXIMO CRECIMIENTO, SIN ESCATIMAR EN GASTOS

Para las empresas que asumen que recibirán financiación de seguimiento. No se trata de llegar a un punto de equilibrio, al contrario, la primera prioridad es continuar con el crecimiento acelerado para atraer a futuros inversores.

Ninguno de los dos enfoques es ideal. Por un lado, los inversores esperan empresas rápidas y dinámicas en lugar de estrategias "seguras". Ya han invertido y asumido el riesgo de financiar una nueva empresa. Una empresa con un crecimiento tan lento no les dará un gran retorno de su inversión.

Por otra parte, centrarse exclusivamente en el crecimiento de los ingresos sin prestar atención a la tasa neta de quema hace que la empresa dependa de futuras rondas de inversión, que pueden o no llegar a tiempo.  

En el momento de escribir este artículo, estamos viendo un crecimiento del 20% en los ingresos de MoM, que hemos conseguido repitiendo el siguiente enfoque:

  1. Experimentar con nuevos canales de adquisición (pruebas de 500 a 1000 dólares).
  2. Midiendo cuidadosamente el CAC y el LTV de cada canal.
  3. Una vez que se confirma que un canal es rentable (LTV > 2.5x CAC), duplicamos la inversión en ese canal y continuamos monitoreándolo para asegurar que el +2.5x se mantenga.
  4. Empezá de nuevo.

Hemos encontrado una serie de canales rentables en los que seguimos invirtiendo hasta que ese canal se "agota" (donde más gastos resultan en costos de adquisición insostenibles). Estos canales son los principales impulsores de nuestro crecimiento mensual.

En cuanto a los experimentos, calculamos nuestro gasto manteniendo un equilibrio entre la tasa de quemado y la pista de aterrizaje. Gastamos tanto dinero como podemos en los experimentos, mientras nos aseguramos de que nuestra pista no baje de 12 meses.

¿Es el enfoque correcto o el incorrecto? Lo averiguaremos.

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