Zappos: Cómo Tony Hsieh reinventó la cultura de la empresa
Bernardo Montes de Oca
28 de enero de 2021
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Zappos: Cómo Tony Hsieh reinventó la cultura de la empresa

Bernardo Montes de Oca
28 de enero de 2021
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Zappos es el epítome del servicio al cliente y de la cultura empresarial revolucionaria. Gran parte de ello se debe a uno de sus cofundadores, Tony Hsieh, y a su excéntrico estilo de vida.

Pero Hsieh era más que excéntrico. Su visión de los negocios le convirtió en un CEO innovador, para bien o para mal. Al fin y al cabo, Zappos pasó de tener unas ventas ínfimas a convertirse en un gigante del comercio electrónico. 

En este episodio de Forensics te contaremos todo sobre cómo Zappos llegó a la cima y las desafortunadas implicaciones de su éxito. 

Los orígenes de Zappos

En 1999, la idea de vender zapatos por Internet parecía absurda. ¿Cómo iba a comprar alguien un par de zapatillas antes de probárselas? Así que los inversores no estaban convencidos de la idea de Nick Swinmurn. 

Swinmurn estaba frustrado con las zapaterías. O bien tenían el modelo que quería pero no la talla, o bien llevaban las tallas que necesitaba, pero con modelos limitados. Así que decidió venderlos por Internet. 

Y por eso se puso en contacto con Tony Hsieh. Pero, por aquel entonces, comprar cosas online era más bien un experimento, una aventura. Si a esto le añadimos que comprar zapatos puede ser un arte, Hsieh no estaba convencido al principio. De hecho, estuvo a punto de rechazarlo, pero Swinmurn le dio un argumento sólido. 

"El calzado es una industria de 40.000 millones de dólares en Estados Unidos, de los cuales las ventas por catálogo suponen 2.000 millones. El comercio electrónico probablemente siga creciendo. Y es probable que la gente siga usando zapatos en el futuro inmediato".

Swinmurn tenía razón. 

Hsieh era un visionario y quería invertir. Había hecho su fortuna cuando creó LinkExchange, una plataforma de publicidad online que acabaría vendiendo a Microsoft por 265 millones de dólares, en 1998. 

Entonces formó VentureFrogs, una empresa de inversión desesperada por conseguir algo de acción justo cuando Swinmurn se puso en contacto con él. Así que, finalmente, aceptó invertir en ShoeSite.com en 1999. 

El nombre, evidentemente, no era pegadizo, así que se convirtió en Zappos, por la palabra española para zapatos, Zapatos. Era corto y directo. 

Los meses iniciales de Zappos no fueron fáciles. Pero Hsieh tenía la suficiente confianza como para convertirse en el CEO de la empresa en el año 2000. Ese mismo año, Zappos aumentó sus ventas brutas a 1,6 millones de dólares, y al año siguiente, crecieron hasta los 8,6 millones. Entonces, ¿qué había impulsado tal crecimiento? 

Cambios a través de la cultura

Zappos tenía mucho a su favor. La empresa sobrevivió a la caída de las puntocom y las ventas crecían. Con Hsieh al frente, la empresa facturó 70 millones de dólares en 2003, pero no estaba cerca de obtener beneficios. 

Hsieh sabía que había muchas áreas que mejorar, una de las cuales era el servicio al cliente, algo que se convertiría en su obsesión. Una vez dijo a Harvard Business Review que tenía muchas opciones con las que solucionar este problema. 

Podía externalizar el centro de llamadas a una alternativa más barata y aumentar la eficiencia operativa, pero había un gran obstáculo. Los clientes de Zappos eran en su mayoría estadounidenses. Por tanto, la empresa necesitaba un servicio de atención al cliente estadounidense. Además, una empresa externa no tendría los valores y la visión fundamentales de Zappos. 

Pero encontrar representantes de atención al cliente accesibles en San Francisco, donde Zappos tenía su sede, era demasiado caro. Obsesionado con una solución, Hsieh se llevó la empresa a un estado más barato, no sólo el centro de llamadas. Trasladó toda la empresa. 

Esto permitiría a Zappos tener el control total del inventario, las relaciones con los clientes y los valores de la empresa. Y eso es bastante inteligente. 

En 2004, también consiguió que Sequoia Capital financiara Zappos. Entonces, la empresa abrió su primera tienda outlet en Kentucky y creó su primer libro de cultura. Pero no era un libro de empresa al uso; los empleados ayudaron a escribirlo con ensayos personales. 

Estas acciones surtieron efecto en poco tiempo, ya que Zappos cerró ese año con 184 millones de dólares en ventas brutas. En 2005, Sequoia volvió a invertir 35 millones de dólares y Zappos obtuvo 370 millones de dólares en ventas. 

Y esta inversión esvital. De hecho, Nick Swinmurn dice que, sin Sequoia, no habría Zappos. 

Ahora, su nombre no sale mucho a relucir desde que el fundador abandonó discretamente la empresa en 2006 porque "sólo se puede hablar de enviar zapatos durante un tiempo".

Pero Hsieh pensaba todo lo contrario, adoptando una visión casi obsesiva de la cultura empresarial. 

La reputación precede 

Si se busca en Google el éxito de Zappos, se encontrarán montones de artículos en los que se habla de cómo la cultura de la empresa es la clave de su éxito. Pero, si indagas en los detalles, verás algunos métodos atípicos. 

Además del libro de cultura de empresa que hemos mencionado, los empleados tienen una comunicación abierta a través de los boletines "Ask Anything" una vez al mes. Las instalaciones cuentan con bibliotecas in situ para fomentar la lectura, y Zappos incluso ha contratado sesiones con coaches de vida. 

¿Recuerdas todo lo que le costó a Hsieh optimizar el centro de llamadas? Bueno, el servicio de atención al cliente era cosa de leyendas. Aunque una llamada telefónica no es esencial para una empresa hoy en día, Hsieh consideraba que era fundamental para el cliente que estaba al otro lado. 

Zappos insistió en que los representantes cumplieran con las demandas de los clientes. De hecho, el número de llamadas que atendían al día no importaba. En su lugar, Zappos utilizaba otras normas para garantizar un servicio de primer nivel. 

Hay leyendas urbanas sobre representantes que estuvieron seis horas en la cola antes de que el cliente decidiera qué productos comprar. Uno incluso ayudó a un cliente a encontrar una pizzería. 

No acaba ahí; otro ejemplo es el envío. Zappos no cobra los gastos de envío, ni siquiera en los zapatos devueltos. 

Y esa es la clave. Hsieh estaba obsesionado con el servicio al cliente. Muchos medios de comunicación llegaron a llamarle el "rey del servicio al cliente". Piénsalo: ¿cuántas empresas hacen esto? No muchas. Pero no todo era perfecto. 

Técnicas de empleo "atípicas"

En una escala del 1 al 10, ¿cómo de raro eres? Piénsalo. Te daré un segundo. Esa fue una pregunta que Hsieh hizo a los posibles candidatos.  

"Si eres un 1, probablemente seas demasiado recto para nosotros. Si eres un 10, puede que seas demasiado psicótico para nosotros. No se trata tanto del número, sino de ver cómo reaccionan los candidatos a una pregunta". Una vez le dijo a Adam Grant.

Tiene sentido. Al estar desprevenidos, la gente reaccionó de forma más natural. Hsieh, sin embargo, dio un paso más allá con La Oferta. Después de una semana más o menos de contratar a alguien, Hsieh se acercaba a esa persona y le hacía una oferta. 

Podían seguir trabajando para Zappos o renunciar. La respuesta podría parecer obvia, pero había un giro. Si considerabas renunciar, Zappos te pagaría hasta 2000 dólares en algunos casos. ¿Por qué? 

"Si estás dispuesto a aceptar la oferta de la empresa, es evidente que no tienes el sentido del compromiso que buscan", dijo Hsieh en una entrevista

Raro, extremo, pero funcionó. La oferta purgó a Zappos de aquellos que no creían en ella, y la empresa siguió creciendo. En 2008, Zappos se acercaba a los 1.000 millones de dólares en ventas, y algunas empresas querían entrar. 

Pero no todos sus experimentos de cultura corporativa funcionaron. En 2013, eliminó todos los títulos de la empresa. Zappos se convertiría en una "holacracia", un lugar sin jefes. Suena genial, pero cuando ocurrió, el 14% de la plantilla se acogió a esa famosa oferta. 

Llega Amazon: La adquisición de Zappos

¿Por qué Amazon compró Zappos?

La primera vez que Jeff Bezos ofreció comprar Zappos fue en 2005, pero Hsieh lo rechazó. Pero la crisis de 2008 trajo consigo tiempos difíciles para la empresa, y la idea de venderla no era descabellada. 

Los retos no eran sólo financieros. Algunos de ellos tenían que ver con las opiniones de Hsieh sobre la cultura. Dijo a INC.com que el Consejo quería que yo, o quienquiera que fuera el CEO, pasara menos tiempo preocupándose por la felicidad de los empleados y más tiempo vendiendo zapatos.

Además, el dinero en efectivo era difícil de conseguir, lo que no era una buena señal en una empresa que dependía en gran medida de las líneas de crédito. Inicialmente, Hsieh y su director financiero, y amigo, Alfred Lin, decidieron comprar la junta directiva, lo que les costaría 200 millones de dólares. 

Fue entonces cuando reapareció Amazon. Pero por muy buena que fuera la oferta, Hsieh temía que la cultura de su empresa, aquella en la que había trabajado durante tanto tiempo, desapareciera. 

Las conversaciones para la adquisición fueron tensas, recuerda Hsieh, especialmente con la Junta Directiva. Pero, finalmente, llegó a buen puerto. Por nada menos que 1.200 millones de dólares y, la guinda, la cultura de la empresa sobrevivió. De hecho, Amazon copia algunas de las filosofías de Zappos, incluida la oferta. Hsieh permaneció en el consejo y como CEO. 

De hecho, tras la compra de Amazon, Zappos ocupó durante cuatro años consecutivos un lugar destacado en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de la revista Fortune.  

El mandato de Hsieh como consejero delegado fue considerado a menudo como un éxito y un gran indicador de "cómo hacer las cosas bien". Se codeaba con los famosos y era famoso por su energía, su peculiaridad y su buen rollo general. Pero entre bastidores, las cosas eran muy diferentes. 

Tony Hsieh, un personaje enigmático 

Hsieh era considerado único por sus filosofías sobre el éxito y su deseo de hacer feliz a la gente que le rodeaba. Filosofías que plasmó en un libro titulado Delivering Happiness: un resumen de sus puntos de vista sobre el marketing, las finanzas y los principios vitales. 

El libro fue un éxito inmediato. Debutó en el número uno de varias listas de libros más vendidos, recibió elogios de la crítica y se convirtió en una referencia empresarial para muchos. 

Pero en su vida personal, las cosas no eran tan brillantes. Varios conocidos cuentan su obsesión por llevar su cuerpo al extremo. Ayunaba sólo para ver cuánto tiempo podía estar sin comer, una vez pesó menos de 45 kilos y vio cuánto tiempo podía estar sin orinar.

Consumía óxido nitroso para privar a su cuerpo de oxígeno y participaba en la dieta del alfabeto en la que, durante intervalos de 24 horas, sólo consumía alimentos con A, luego B, y así sucesivamente. 

El periodista Angel Au-Young resumió a Tony Hsieh como un hombre al que le encantaba crear felicidad y necesitaba acción sin parar. Necesitaba a la gente, ya sea a través de las fiestas o de las drogas. 

"Fomentó muchas conexiones humanas y la felicidad, pero había un vacío. Le resultaba difícil estar solo", escribe Au-Young. 

Unadificultad que aumentó con el aislamiento impuesto en 2020. Cuando el mundo se apagó, también lo hizo la energía que alimentaba a Hsieh. Amigos cercanos dicen que Hsieh se volcó más en las drogas, y su salud mental se resintió. 

Tanto es así que tuvo que dejar de ser el CEO de Zappos. Con su fortuna compró varias casas en Utah, donde pensaba fundir arte, comida y cultura, y volver a estar rodeado de gente. 

Pero el mundo seguía aislado. Socializar seguía siendo complicado, y Hsieh se debatía entre sus visiones y sus adicciones. Su amiga íntima, la cantante Jewel, llegó a advertirle que su camino sólo tenía una salida. 

El 27 de noviembre de 2020, Tony Hsieh falleció a causa de las heridas sufridas en un incendio una semana antes. Las circunstancias de su fallecimiento no son precisas, y las especulaciones se disparan. Pero las pruebas indican que planeaba entrar en rehabilitación, señales de que quería un cambio. 

Así que espero que su prematura muerte no sea en vano. Su legado es evidente, tanto sus lecciones como empresario como el cuento de advertencia sobre el coste del éxito.