Cómo Fab.com pasó de ser unicornio a estar apenas vivo

Bernardo Montes de Oca
16 de julio de 2021

"Mierda, esto es un gran problema", escribió Jason Goldberg en una carta a los ejecutivos de la empresa. Su unicornio se había escapado y se dirigía directamente hacia un precipicio.

Pero no era un novato. De hecho, era un empresario consumado. En 2013, cuando envió la carta, sus creaciones incluían Jobster, Socialmedian y Fabulis, que finalmente se convirtió en Fab.com.

La empresa de comercio electrónico se fundó en 2011 y, en dos años, había recaudado 336 millones de dólares. Pero, en octubre de 2013, ya habían gastado más de la mitad.

Incluso después de gastar 200 millones de dólares, la empresa no había probado su modelo de negocio y no sabía exactamente qué querían comprar sus clientes. Era un sitio de ventas flash que ofrecía artículos curados por el gusto único de Bradford Shellhammer, el socio de Goldberg. Y, por un momento, tuvo éxito, alcanzando una valoración de 1.000 millones de dólares.

Pero terminó vendiéndose por no más de 30 millones de dólares. ¿Cómo sucedió esto? Averigüémoslo en este artículo.

Fab.com: Los orígenes

En 2010, Jason Goldberg y Bradford Shellhammer crearon originalmente Fabulis como una red social de citas dirigida principalmente a hombres homosexuales.

Fabulis fue una idea exitosa. Consiguió 625.000 dólares de financiación, de nombres como el Washington Post. También era exclusiva. Hasta el 23 de abril de 2010, sólo otros usuarios podían invitarte. Sin embargo, incluso con estas condiciones, tenía 14.000 miembros registrados.

Pero el entusiasmo no se tradujo en dinero. Así que los fundadores lo convirtieron de un sitio de citas a una empresa de comercio electrónico llamada Fab.com. Al cabo de cinco meses, alcanzó el millón de suscriptores. Por cierto, Facebook tardó el doble de tiempo en alcanzar ese hito.

La idea era sencilla: artículos de diseño en ventas flash. Los usuarios recibirían notificaciones por correo electrónico de los productos en oferta y del tiempo que quedaba para comprarlos.

Había una lámpara de araña hecha completamente con copas de martini que costaba 1.775 dólares, un casco de moto cubierto de pedrería y una escultura de gallo hecha con etiquetas de Fanta, por poner algunos ejemplos. Fue Shellhammer quien comisarió los artículos. Era un genio creando tendencias y convenciendo a la gente para que las comprara. Pero, ¿qué tenía de especial? 

El secreto de las ventas flash

Por ejemplo, Amazon. Se basa en un cliente que busca satisfacer una necesidad concreta. Pero las ventas flash crean demanda haciendo que los clientes sientan la necesidad de comprar, como esos viejos infomerciales de la televisión.

Y, había otro ingrediente: La estrecha integración de Fab.com con las redes sociales. Así, podías tener créditos gratis al vincular cuentas, compartir productos con amigos y ganar puntos de popularidad.

John Furrier, director general de SiliconANGLE Media, dijo a Forbes que no le gustaba vincular las plataformas sociales a otros servicios. Pero lo hizo con Fab.com. ¿Por qué? No podía explicarlo. Simplemente lo encontró irresistible.

La empresa también atrajo a algunos grandes nombres, como Andreessen Horowitz y Menlo Ventures. Incluso Ashton Kutcher aportó dinero. Pero, en 2014, se parecía más a un poni corriente que a un unicornio. Verán, su éxito inspiró la competencia en Europa. Así que Goldberg aceleró la entrada en Europa.

Fue entonces cuando aparecieron en escena los hermanos alemanes Marc, Oliver y Alexander Samwer.

Crearon clones europeos de empresas estadounidenses como Pinterest, Zappos y Amazon. Son un trío muy luchador. Una vez que hacían las copias, las ofrecían a un alto precio. Sus condiciones: adquiérannos, o vamos a la guerra. Y esta nueva aventura no era una excepción. Así que los tres hermanos crearon su copia al carbón y la llamaron Bamarang.

Pero Goldberg no iba a dar marcha atrás. Primero, calificó a Bamarang de "mal diseño" y a los hermanos de "imitadores". Luego, insistió en que sus clientes valoraban la autenticidad genuina. Y concluyó: "Haz algo original o no hagas nada".

¿Quién podría culpar a los hermanos Samwer? Fab.com aumentó sus ventas de 18 millones de dólares en su primer año a 112 millones en el siguiente. Además, contaba con 10 millones de suscriptores dispuestos a recibir correos electrónicos y, sobre todo, a comprar cosas.

Así que, para internacionalizar la empresa, Goldberg compró tres empresas clónicas europeas. A día de hoy, la cantidad no se ha revelado, pero las fuentes estiman que está entre 60 y 100 millones de dólares.

Y es entonces cuando las cosas empiezan a dar un vuelco. Resulta que la empresa no estaba preparada para esas compras.

 

Gastar demasiado, demasiado rápido

Un antiguo empleado reveló que si Fab hubiera optado por ir a Europa más tarde, la historia habría sido diferente con un modelo de negocio más sólido. Irónicamente, Goldberg estuvo de acuerdo, pero más tarde.

Para él, una startup unicornio necesita un modelo de negocio sostenible, repetible y escalable, y Fab.com estaba luchando precisamente con eso. Las adquisiciones en Europa eran caóticas. Así que Goldberg perdió de vista y aumentó el inventario de 1.000 a 11.000 artículos. Este movimiento destruyó una parte esencial: la venta de artículos personalizados y únicos.

Al principio, a los usuarios les encantó la idea porque los artículos no se podían encontrar en otros sitios. Pero, con el tiempo, se podía comprar alrededor del 90% de esos artículos en Amazon a precios más asequibles y con tiempos de espera más cortos.

Pero los productos de Fab se estaban volviendo más convencionales. Las camisetas eran uno de sus productos más vendidos y, aunque eran bonitas, no destacaban precisamente por su carácter único. En ese momento, la empresa también estaba realizando importantes inversiones.

Primero, adquirió un enorme almacén en Nueva Jersey. Luego, compró dos pisos en un edificio con vistas a Manhattan, donde instalaron la sede.

¿Recuerdas que mencionamos los tiempos de espera? Ese fue un gran punto de dolor. En un momento dado, la media era de 16 días y medio. Pero, gracias a la gestión del inventario, se redujo a 5 días y medio. Pero llegar a este punto significaba más gastos.

Pero el beso de la muerte llegó en 2013. Fab.com detuvo las ventas flash, y su rasgo principal había desaparecido.

 

A Fab.com le faltó dirección y orientación

Ahora, te preguntarás: ¿dónde estaba el Consejo de Administración? Alguien tenía que impedir que el unicornio cayera al precipicio. La verdad es que nadie prestó atención, y la empresa siguió gastando. Los fundadores realizaron costosas inversiones en marketing online y anuncios de televisión. Como resultado, Goldberg dedicó un tercio de su tiempo a la internalización.

Pero, aun así, las cosas no mejoraban. Así que, a principios de 2013, Goldberg tenía dos alternativas: 

 - O bien centrarse únicamente en el mercado estadounidense, con un objetivo de rentabilidad de unos 150 millones de dólares en ventas

 - O presionar para conseguir un crecimiento anual del 100% y la dominación global. Lo cual siempre es tentador.

 Y, de nuevo, Goldberg ha reiterado que él, y la empresa, necesitaban que un miembro del Consejo de Administración dijera "basta" porque todavía querían estar en Europa.

A pesar de haber recaudado unos 150 millones de dólares y una valoración de 1.000 millones en julio de 2013, las perspectivas no eran alentadoras. Así que volvemos a esa carta.

Era octubre de 2013. Entregó a los ejecutivos de la empresa la carta, pero también su plan para solucionarlo. Solo necesitaba 300 millones de dólares para llevarlo a cabo y las enormes inversiones en curso.

Lógicamente, en poco tiempo, se enfrentó a terribles noticias. Primero, Europa no resultó como se esperaba. Luego, poco después, su cofundador Shellhammer se fue.

Goldberg tomó medidas: hubo despidos en Europa y tres rondas de reducción de personal en Estados Unidos. También recortó los gastos de marketing, pero más tarde se arrepentiría de estas decisiones.

 

Lección que podemos tomar

"Me apresuré a centrarme en recortar los costes y reducir el alcance", dijo.

Ha dicho que debería haber ideado un plan con el Consejo, y preservar el valor para los accionistas. Pero, no había vuelta atrás. En 2014, la empresa gastaba hasta 14 millones de dólares al mes.

Perdiendo dinero como un loco, Goldberg cogió los 10 millones de dólares del inventario y los vendió. Utilizó ese dinero en un último intento: Hem.com.

Al igual que Fab, Hem.com vendía productos de alta gama y artículos para el hogar. Y Goldberg no tuvo más remedio que creer en ella, ya que tomó los fondos restantes de Fab, unos 80 millones de dólares, y se lanzó a por todas.

Pero Hem no estuvo a la altura de las expectativas y tuvo un mal rendimiento. Así que en 2015, Goldberg vendió Hem, que aún conservaba parte del ADN de Fab, por menos de 30 millones de dólares, una décima parte de su valor en 2013.

Incluso con la caída de Fab.com y Hem.com, Goldberg sigue creando nuevas empresas. En 2016, lanzó Pepo, una aplicación de mensajes en directo, y un año después, creó Simple Token, que permitía a las empresas desarrollar sus propias criptodivisas.

Por lo tanto, tiene las ideas correctas. Pero, al final, hay algo grande que podemos sacar de esta historia. Y las lecciones están ahí, a la vista. 

Lea más historias aquí
Bernardo Montes de Oca
Creador de contenidos enamorado de la escritura en todas sus formas, desde los guiones hasta los relatos cortos, pasando por el periodismo de investigación, y sobre casi todos los temas imaginables. Desde los inicios hasta la naturaleza, desde la literatura hasta la aviación. Con discapacidad auditiva, así que hablemos alto y claro.
MÁS HISTORIAS
Smartwatches vs relojes tradicionales: el declive de los relojes suizos
Enlace de texto

Apple es conocida por introducir productos en la corriente principal. Sin embargo, ¿están a la altura de los titanes del sector, los relojes suizos?

Leer más...
Boosted Board fuera del negocio: la historia detrás del incendio
Enlace de texto

Con una breve declaración en el sitio web de Boosted, Russakow dijo al mundo que "seguirá buscando opciones estratégicas bajo la nueva propiedad". Era el final: Boosted Board fuera del negocio.

Leer más...
Derechos de autor 2021 Slidebean Incorporated. Todos los derechos reservados
Hecho con 💙️ en la ciudad de Nueva York + San José, CR