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En este artículo, no sólo escribo sobre Pivotar o Perseverar, sino también sobre la frustración, cuándo rendirse y cuándo seguir adelante. Además, hablaré de lo que se avecina en Slidebean.
Quiero ser sincero con vosotros. La mayoría de las veces, os cuento la historia de fracaso de otra persona o algo que hicimos bien para que podáis aprender de ello. Hoy, no voy a hacer eso. En cambio, quiero hablar de algo que me molesta.
La mayor parte del contenido motivacional para emprendedores se centra en "no rendirse". "Los emprendedores que lo consiguen son los que no renuncian a sus sueños". Creo que es una afirmación peligrosa.
La mentalidad de "no rendirse" es peligrosa porque la mayoría de startups fracasa. De hecho, la mayoría debería fracasar. El fracaso nos enseña los problemas de nuestro producto o nuestra tesis sobre el mercado.
Muchas, si no la mayoría, de las ideas no serán unicornios: así son las cosas. De hecho, el fracaso de mi primera empresa me enseñó duras lecciones que, con el tiempo, han salvado Slidebean.
Así pues, esta mentalidad es principalmente peligrosa porque tenemos que aprender cuándo rendirnos y darnos cuenta de que estamos equivocados. Entonces, a veces, tenemos que elegir si pivotar o perseverar.
En esencia, una startup es una tesis compuesta por tres variables: Audiencia, Punto de Dolor y Producto. (Otras personas llaman a esto Hipótesis del Cliente, del Problema o de la Solución, pero en esencia es lo mismo). Usted "asume" que este grupo de personas tiene este problema y que la solución a ese problema es ese producto. Si se acierta en los tres puntos, se tiene un "Product-Market Fit".
La palabra pivotar es frecuente en estas primeras etapas de la empresa. He aquí un ejemplo. Los chicos del Lean Validation Board te dicen que debes plantear un grupo de supuestos, probarlos tan rápido como puedas y, si uno de tus supuestos es erróneo, tienes que pivotar.
El libro Lean Startup (que es, por cierto, un libro esencial para los emprendedores) también toca este tema. Dice: "La pista de aterrizaje de una startup es el número de pivotes que aún puede hacer".
Cuando creas una empresa, construyes tu primer producto y hackeas con tus cofundadores, es un periodo creativo con rápidas iteraciones. En este momento, pivotar es genial.
Por ejemplo, en la fase inicial, nuestra hipótesis del problema era que hacer presentaciones era complejo e ineficiente. Nuestra hipótesis de solución era una experiencia de usuario que limitara al usuario, le protegiera de su propia tentación de saturar la diapositivas, y le diera una diapositivas perfecta en cada ocasión.
No funcionó. Nos equivocamos con el producto: la gente se sentía limitada. También nos equivocamos con el público: "cualquiera que haga presentaciones" no está realmente dispuesto a pagar dinero por un producto cuando tiene tantas alternativas gratuitas por ahí.
Así que, en retrospectiva, estos pivotes fueron divertidos y fáciles. Cuestionamos nuestro producto y cambiamos de dirección rápidamente. Además, el bucle de retroalimentación se producía con regularidad.
Entonces, nos encontramos ante un pivote diferente. Éramos una empresa que había recaudado algo de dinero de los inversores, tenía 30 empleados y un producto que gana unos cuantos millones de dólares al año, pero que no estaba creciendo.
Cuando la empresa crece, las cosas son muy diferentes. Pivotar ya no es genial; es doloroso.
Algunas señales de problemas con sus hipótesis son muy evidentes: baja conversión, quejas de los clientes, bajas puntuaciones de NPS. Otros tardan más en aparecer, como el churn. Si tienes un producto con mucha rotación, probablemente sea una señal de que una de tus hipótesis es errónea.
Nuestro producto de presentación ha tenido problemas de abandono desde el principio. Durante años, hemos luchado con esto; la gente que venía pagaba por nuestro producto pero se iba después de unos pocos meses.
Encontramos un mejor ajuste entre el producto y el mercado con startups: y los números coincidieron. Menor rotación, mejor conversión... y por eso Slidebean pasó de ser "constructor de presentaciones" a "pitch-deck builder". Y esa combinación era buena, excepto por un problema de mercado.
Si pensamos en el TAM o en el Mercado Totalmente Abordable, - no es tan grande. En pocas palabras, el TAM para nuestro constructor pitch deck son los fundadores que buscan recaudar capital de riesgo que no se sienten cómodos usando PowerPoint, que no tienen un diseñador gráfico en el equipo - y eso es un grupo demasiado pequeño.
Este ha sido probablemente el proceso de decisión más difícil por el que hemos pasado en Slidebean. En primer lugar, tuvimos que aceptar que nuestro constructor de pitch deck no nos llevaría a donde queríamos estar como empresa.
Durante años. Durante años seguimos presionando, añadiendo nuevas funciones, intentando superarnos a nosotros mismos en el producto, ideando nuevos trucos y campañas de marketing. No ver el crecimiento fue muy frustrante, pero creo que en el fondo habíamos comprendido durante un tiempo que estábamos un poco atascados.
El problema era que hacer algo al respecto significaba "abandonar" el producto pitch deck . Significaba trasladar a nuestros ingenieros de trabajar en esta idea a algo diferente, lo que es muy peligroso desde el punto de vista de la motivación. Así que esta empresa, este producto para el que fueron contratados, de repente lo abandona y trabaja en otra cosa.
Empezamos a hacerlo con pequeños experimentos, que no suponían un gran compromiso de tiempo por parte de nadie, pero que podían darnos ideas de otros caminos a seguir.
Probamos un producto llamado advocado, queponía nuestro motor de presentación de IA a un uso diferente. Siguiendo el enfoque de Lean Startup, hicimos un pequeño vídeo para ver cómo reaccionaba la gente, pero a nadie le entusiasmó demasiado, así que lo descartamos.
También creamos una plataforma llamada FounderHub, queera una especie de lista de comprobación/guía de los pasos que hay que seguir si se quiere obtener capital. Fue un proyecto de 2 o 3 meses de desarrollo que funcionó bastante bien: todavía tenemos cientos de usuarios activos mensuales, pero nunca encontramos la forma de rentabilizarlo.
Al final, nuestra voluntad de sacar recursos de nuestro constructor pitch deck para construir algo nuevo fue que aceptamos que había más potencial en estos otros proyectos. Eso nos ayudó a afrontarlo un poco.
Así es como acabamos en Youtube y luego creamos este boletín, por cierto. Más allá de las vistas y la credibilidad, estos canales nos motivaron al resto del equipo y a mí a volver a creer en nosotros mismos y a tener el talento para construir cosas.
Sólo después de dos años de hacer estos pequeños experimentos estuvimos finalmente preparados para soltarnos, para aceptar que necesitábamos un nuevo enfoque como empresa y para afrontarlo.
Así que esencialmente "pausamos" nuestro constructor para trabajar en tres nuevos ejes. En primer lugar, nuestra rama de consultoría, la Agencia. Esta parte surgió de la demanda de los usuarios, en realidad. Después de ver nuestros vídeos en pitch decks y fundraising, los fundadores querían nuestra ayuda, no la ayuda de un producto SaaS, sino la nuestra. Créeme, intentamos empujarlos a nuestro constructor, pero buscaban humanos y diseñadores.
Probamos las aguas y encontramos una fórmula. Ahora trabajamos con unas 50 empresas cada mes. Probablemente la historia más atractiva es la de UpKeep: estoschicos consiguieron su Serie B este año con un deck que escribimos. El mérito es de ellos. Nosotros solo escribimos la historia y la hicimos parecer atractiva.
Ensegundo lugar, es lo que estamos lanzando hoy. Nuestro primer producto realmente nuevo desde que empezamos Slidebean- se llama Recurrente.
Este producto surgió de un problema que descubrimos nosotros mismos cuando éramos una startup. No hacíamos un buen seguimiento de nuestra pila, y no encontramos ningún software para una empresa de nuestro tamaño. Hoy está en ProductHunt, así que si puedes dedicar 2 minutos, ve y déjanos un comentario.
Llevamos más de un año trabajando en secreto en esto. En el proceso, hemos visto salir a los competidores. Nos han hecho cuestionar nuestras propuestas de valor: ¿podemos seguir ganándoles aunque hayan sido los primeros en salir al mercado?
Se trata de un proceso de autoevaluación que creo que hay que hacer siempre. Cada vez que sale un nuevo competidor, nos preguntamos: ¿pivotamos o perseveramos? ¿Seguimos teniendo una posición mejor en el mercado que esta empresa?
En el caso de Recurring, después de examinar a todos los competidores, seguimos creyendo que sí. Pero, para nuestro constructor pitch deck , quizás no. Tenemos algunos competidores sólidos ahora, con más financiación, más conexiones, y tal vez es el momento de pivotar.
Del tercer eje no puedo hablar (todavía), pero es hacia donde se dirige Slidebean . Ya no es un constructor de pitch deck sino un conjunto de herramientas y el resto de lo que sucederá el próximo año.
Por último, hay un tema importante que quiero discutir, y es sobre el fracaso.
He tenido un par de experiencias muy curiosas en las últimas semanas: Me he encontrado en conversaciones con directores generales de startups mucho más grandes que Slidebean.
Al sentarme con estos compañeros fundadores, las conversaciones han evolucionado rápidamente hacia cosas muy personales. Es como si, cuando ves a otro CEO de una startup frente a ti, puedes bajar la guardia, puedes dejar de lado las tonterías. No se trata de vender o lanzar tu empresa o recaudar fondos, que es el modo en el que normalmente tenemos que estar.
Hay un poco de fachada que tenemos que mantener: es la verdad. Finge hasta que lo consigas, ¿sabes? No puedes pitch tu startup a los inversores diciendo que no estás seguro de si este experimento funcionará o no. No puedes pitch diciendo que estás cansado.
Cuando tu empresa tiene problemas, no puedes decírselo a nadie, ¿verdad? Así que si planeas compensar tu tasa de desgaste con ingresos o conseguir más dinero, tienes que seguir vendiendo tu empresa de cualquier manera, y es muy agotador.
Así que la persona que tienes delante te entiende. Conocen la lucha, y han pasado por la misma cantidad de noches y estrés. Y a veces es genial poder entablar esas conversaciones. Así que asegúrate de encontrar compañeros fundadores en tu mismo rol, y tómate el tiempo para tener esas conversaciones - a veces estamos desesperados por tenerlas.
Por último, aprende a renunciar. Ponte un plazo para cualquier cosa que hagas y, si para entonces las cosas no han funcionado, abandona. O pivota. La vida es demasiado corta para quedarse estancado en una empresa que no es lo que quieres.
Es doloroso. Dependiendo del lugar del mundo en el que te encuentres, el fracaso de startups en el pasado aumentará o afectará a tu reputación, pero recuerda que lo que aprendes del fracaso puede aplicarse absolutamente a cualquier cosa que hagas en el futuro.
