Slidebean financiación: Cómo invertir 250 mil dólares

Cómo invertir sus fondos

Equilibrar la tasa de consumo y la capacidad de ejecución en una empresa emergente es probablemente una de las tareas más críticas que debe afrontar un director general. Tengo la política de mantener a todos los miembros del equipo al corriente de la situación de nuestras cuentas bancarias, pero las decisiones diarias y mensuales sobre los gastos siguen dependiendo de mí.

Ahora bien, no es ningún secreto que startups opera con pérdidas desde hace tiempo.

La rapidez con la que se obtiene un flujo de caja positivo varía significativamente de una empresa a otra, y algunas startups alcanzan el punto de equilibrio en los primeros meses. Nosotros lo hicimos en 2018. Y otras como Twitter siguen luchando por hacerlo incluso después de una oferta pública inicial. A menudo, terminan apareciendo en Company Forensics!  

Tenemos la política de compartir algunas de nuestras finanzas y nuestras lecciones como parte de nuestro marketing de transparencia. Empezamos a hacer esto en 2015, inspirados por compañías como Buffer y Baremetrics, cuyas propias entradas de blog y materiales fueron una inspiración para nosotros. 

Estamos haciendo un viaje por el carril de la memoria para entender cómo Slidebean se formó, de dónde vino el primer dinero y cómo lo gastamos. 

Estos son nuestros primeros 250.000 dólares. 

Nuestra financiación

Empezamos a trabajar oficialmente alrededor Slidebean de mayo de 2013, lo que nos sitúa en unos 7 años desde que la fundamos. Bastante loco. 

Aquí es donde el primer dinero entró en la compañía: 

Mayo de 2013: 35 mil dólares para mí y Carao Ventures (yo llamaría a esto una ronda fundacional, ni siquiera un amigo o familiar).

Noviembre de 2013: 70.000 dólares de Startup Chile y de un fondo de capital semilla costarricense (ambos con subvenciones del gobierno sin capital).

Mayo 2014: 25 mil dólares de DreamIt Ventures, como parte de su acelerador de Nueva York.

Septiembre de 2014: 100 mil dólares por 500Startups.

Enero 2015: 250.000 dólares de Carao Ventures, Edge Harris Ventures y DreamIt Ventures. 

En 2016 levantamos otra ronda post-semilla, pero esa es una historia para otro día. 

Meses 0-6: Desde la maqueta hasta la primera beta

COSTA RICA

Lo creas o no, el primer MVP de Slidebean tardó unas dos semanas en hacerse. Construimos una página de aterrizaje en Squarespace con un rápido vídeo explicativo y un falso formulario de inscripción, solo para medir el interés de la gente. 

Aun así, construir nuestro primer producto "utilizable" nos llevó unos cuantos meses. Hay tres cosas que creo que hicimos bien durante este periodo, que fueron fundamentales para llegar a donde estamos hoy.

LO QUE HICIMOS BIEN

Asignando los salarios desde el principio:

Desde el primer día, los tres cofundadores tuvieron un salario designado. Creo que esto es fundamental para el éxito de una empresa y muy a menudo se pasa por alto. He visto muchas startups que acuerdan no tener un salario fijo y simplemente cubrir los gastos de manutención de los fundadores. Este enfoque puede dar lugar a discusiones muy incómodas cuando un fundador quiere volar para visitar a su familia en Navidad o comprar un regalo para su pareja.

Aunque sea una pequeña cantidad simbólica, todo el mundo necesita tener algo de dinero que pueda gastar sin tener que dar explicaciones al resto del equipo.

El mismo salario para todos los fundadores:

Para la mayor parte de la primera etapa de la compañía, acordamos que los tres fundadores serían compensados por igual. Esto creó un sentido de transparencia e igual compromiso entre los tres: todos deberíamos trabajar tan duro como podamos, y nadie debería ganar más dinero por hacerlo. 

Decidimos que si la empresa no podía pagar los salarios, retrasaríamos ese pago hasta que tuviéramos algo de dinero en el banco. Así, si teníamos que usar nuestras tarjetas de crédito o pedir dinero prestado para pasar el mes, sabíamos que al final nos lo devolverían.

Nuestra tasa de quemado 50/50 se aproxima:

Si usáramos nuestro dinero inicial para trabajar el Slidebean 100% de nuestro tiempo, estaríamos quebrados antes de poder recaudar dinero. 

Por eso decidimos utilizar parte de nuestro tiempo para hacer trabajos de consultoría.

Durante las primeras etapas de Slidebean, ganamos aproximadamente 5 mil dólares al mes en proyectos para terceros, incluyendo la comercialización en línea y el desarrollo de la web. Probablemente utilizamos el 40-50% de nuestro tiempo en trabajos de consultoría y utilizamos el resto para trabajar en Slidebean. Esto nos permitió trabajar en la herramienta sin quemar nuestro dinero demasiado rápido.

Con el tiempo, contratamos a un desarrollador junior que se encargó de la mayor parte del trabajo de consultoría y dejó la agenda de nuestro director de tecnología libre en un 90% para trabajar en Slidebean. Este fue un período de gran intensidad de producto, y así es como se veían las finanzas: 

Meses 6-12: De beta a 1.0

CHILE

Startup Chile es un acelerador de etapa inicial que ofrece una subvención sin capital de aproximadamente 35.000 dólares. Se requiere que su equipo se traslade a Santiago durante los 6 meses del programa. 

Cuando fuimos aceptados en el programa, casi habíamos terminado de construir nuestra primera beta, que habíamos lanzado antes de trasladarnos a Sudamérica.

Al ser una subvención del gobierno, el uso de los fondos fue riguroso. Aparte del costo inicial de volar a Santiago, nuestra quemadura se veía algo así:

Decidimos mantener un miembro del personal en Costa Rica para continuar trabajando en el trabajo de consultoría que teníamos, el cual supervisamos desde Santiago. Estaba claro que queríamos dedicar el 99% de nuestro tiempo aSlidebean, pero con una tasa de despido de más de 10.000 dólares, necesitábamos mantener parte de nuestro trabajo de consultoría para evitar quedarnos sin dinero demasiado rápido.

El tiempo que pasamos en Startup Chile fue crítico para empezar a probar nuestro producto con usuarios potenciales reales. Nuestra inversión en publicidad se dirigió a inscribir a la gente y comprobar nuestro proceso de incorporación. 

Registramos alrededor de 5.000 usuarios durante este período y empezamos a probar nuestro modelo de negocio.

Como no teníamos tiempo para implementar una pasarela de pago, probamos nuestro modelo de suscripción con un falso paywall. Si un usuario necesitaba una función por la que pensábamos cobrar, recibía un mensaje preguntando si quería suscribirse por 5 dólares al mes. Si hacían clic en "Continuar", la función se desbloqueaba automáticamente.

Usando este enfoque, descubrimos que alrededor del 8% de nuestros usuarios activos morderían el anzuelo, lo que nos dio algunas ideas de cómo se veía nuestro modelo de negocio.

LO QUE HICIMOS BIEN:

- Concéntrese en las pruebas de usuarios y en la recopilación de sus reacciones. Pudimos conseguir inscripciones baratas con - - - Anuncios de Facebook y monitorear su comportamiento de cerca. 

100% de dedicaciónSlidebean. El hecho de que nos mudáramos al mismo apartamento fue crítico para esto.

- Mantener el trabajo de consultoría en Costa Rica para ayudar a sostener los costos de operación. Un personal separado se encargó de esto, para que el equipo central no se distrajera de Slidebean.

- Experimentar con el modelo de negocio desde el principio y obtener algunas (muy) tempranas tasas de conversión.

LO QUE HICIMOS MAL:

- No empezamos a cobrar por la plataforma. Creo que esto podría haber impulsado nuestra tracción de forma significativa y lo considero uno de los mayores errores que cometimos en este proceso.

- La implementación de nuestro sistema de pagos debería haber sido una prioridad.

- Los comentarios que recibimos y priorizamos procedían de los "usuarios", pero no de los "clientes". De nuevo, deberíamos habernos centrado en ese sistema de facturación.

- No experimentamos con diferentes canales de adquisición de clientes. Aunque gastamos algo de dinero en anuncios de Facebook, gran parte se destinó a estudiantes que luego descubrimos que no estaban dispuestos a pagar por nuestros servicios. Nuestro coste de adquisición actual es muy diferente, y podríamos haber empezado a optimizarlo.

Meses 12-16: Lanzamiento y primeros clientes

NUEVA YORK

Todo el tiempo habíamos planeado convertirnos en una compañía estadounidense. Por eso, a mitad del programa Startup Chile, empezamos a solicitar algunos Aceleradores de EE.UU. Fuimos aceptados en DreamIt Ventures en mayo y nos trasladamos a Nueva York.

Había pasado por un acelerador de arranque en mi empresa anterior, y aún así sentía que era importante hacerlo de nuevo por dos razones:

1- Así que mis co-fundadores también podrían experimentar este curso intensivo.

2- Tener una conexión en los Estados Unidos. 

Video recomendado: ¿Valen la pena los startups aceleradores?

Somos fundadores extranjeros, y el solo hecho de aterrizar en el JFK sin conexiones es un comienzo lento. Un acelerador resolvería eso, permitiéndonos construir una red, conectarnos a los inversores y presionar más rápido. 

Al igual que en Chile, decidimos lanzar la plataforma en las primeras semanas después del inicio del programa. Pudimos conseguir mucha atención de la prensa sobre nuestro lanzamiento, precisamente porque estaba vinculado a que nos uniéramos a un acelerador en la ciudad. 

Nuestra quemadura durante este período se veía algo así:

Aunque vivir en Nueva York era mucho más caro que vivir en Santiago o San José, andábamos cortos de dinero y no podíamos permitirnos ajustar nuestros salarios. Sin embargo, la compañía pagó por nuestro apartamento. 

Mientras que yo me había centrado en el marketing/crecimiento durante el periodo anterior, queríamos aprovechar la red de DreamIt tanto como pudiéramos para ponernos delante de los inversores. Contratamos a un buen amigo mío para que se encargara de nuestra prensa durante este tiempo, de modo que yo pudiera centrarme en las reuniones con los inversores y en la recaudación de fondos. 

Este fue un gran error que podría habernos costado nuestra compañía.

La recaudación de fondos es un proceso agotador y desalentador: pitch el proyecto de tu vida sólo para ser rechazado entre el 99% y el 100% de las veces (¿recuerdas las citas del instituto?).

En nuestro caso, cometimos el terrible error de dedicar más del 25% del tiempo de nuestro equipo a intentar recaudar dinero, cuando nuestra empresa estaba lejos de estar preparada para ello.

Con una plataforma recién lanzada, estábamos ganando unos mil dólares en MRR. Siendo nuestros primeros $1,000, sentimos que esto era suficiente prueba de que nuestro modelo de negocios tenía sentido, pero estábamos equivocados.

LO QUE HICIMOS BIEN:

- Mantuvimos nuestra tasa de quemados baja gracias a nuestras operaciones en Costa Rica, que ya eran bastante autosuficientes.

- Aprovechando las aventuras de DreamIt para la prensa y consiguiendo un montón de intros relevantes.

LO QUE HICIMOS MAL:

- Gastar/perder demasiado tiempo intentando conseguir dinero cuando nuestra empresa no estaba preparada para ello.

- Gastó más de 3.000 dólares en viajes para recaudar fondos en Cali y Filadelfia. 

- No gastar suficiente tiempo, dinero y esfuerzo en alcanzar las métricas de MRR relevantes. 

Meses 16-20: Pivote y CRECIMIENTO!

VALLE DEL SILICIO

No cuento esta historia muy a menudo, pero cuando nos aceptaron en la aceleradora de 500 Startups , teníamos unas dos semanas de pista. Estaba dando la mala noticia a mis cofundadores cuando llegó el correo electrónico de aceptación.

500 Startups El enfoque absoluto en el crecimiento fue vital para llevar a nuestra empresa a donde está hoy. Durante este proceso, cambiamos nuestro público objetivo: de nuestro enfoque inicial en el mercado de consumo a un juego B2B para pequeñas empresas y startups. 

Esto sucedió gracias a nuestra reunión semanal con el personal y su interminable (y a menudo brutal) empuje para repensar nuestro negocio. Resultó que tenían razón.

Su inversión fue también la primera pila significativa de dinero que habíamos recaudado. Nos dio cierta tranquilidad y flexibilidad para empezar a gastar más dinero en descubrir nuestros canales de crecimiento y medir nuestro CAC y LTV: 

LO QUE HICIMOS BIEN:

- Pivoteó nuestro modelo de negocio en B2B y cambió nuestros planes de precios significativamente (aumentamos nuestros precios en 5 veces). 

- Al pasar a las ligas mayores, nos desconectamos Slidebean por completo de nuestras operaciones de consultoría en Costa Rica. Esa compañía se convirtió en un negocio totalmente separado. 

- Concéntrese en la adquisición de clientes. Finalmente conseguimos algunos canales positivos de economía unitaria y adquisición con los anuncios de búsqueda de Google.

- Contratamos a una persona de Éxito del Cliente que fue clave para aumentar las tasas de conversión. También nos permitió descubrir cuánto necesitábamos una línea directa de apoyo en vivo con nuestros clientes. 

- No perdimos tiempo en la recaudación de fondos; 100% de dedicación al producto y al crecimiento.

LO QUE HICIMOS MAL:

- Una vez finalizado el programa, no pudimos retener a nuestra persona de Éxito del Cliente y nos vimos obligados a hacer una nueva apertura. Nunca subestimes el tiempo y el coste de sustituir a alguien.

- Entramos en el programa en una fase anterior a la de otras empresas. Esto significó que tuvimos que jugar un poco a ponernos al día durante la aceleradora para evitar ser una empresa "menos relevante" en el Demo Day.

Meses 20-24: Equilibrar el crecimiento y el gasto

Una cosa era evidente cuando terminamos nuestro proceso de 500 Startups: estábamos solos. Hacer crecer nuestra compañía y subir la barra cada mes dependía totalmente de nosotros.

Pudimos asegurar una ronda de semillas de 250 mil dólares y expandimos la compañía a 6 empleados de tiempo completo, la mayoría con base en nuestra oficina de Costa Rica. 

Mantuvimos un espacio de oficina compartido en Nueva York donde todavía pasaría cerca del 40% de mi tiempo, principalmente para mantener activa nuestra red de inversores y contactos para nuestros próximos esfuerzos de recaudación de fondos. 

Esto nos permite seguir siendo oficialmente una Startup "neoyorquina", a la vez que mantenemos nuestros costes bajos (es más barato volar a Nueva York durante una semana cada mes, que vivir allí).

El desafío para cualquier inicio en este punto es equilibrar la tasa de quema neta y el crecimiento. Hay dos enfoques extremadamente diferentes para una empresa en esta etapa: 

GASTO MÍNIMO, CRECIMIENTO LENTO

Para las empresas que se están quedando sin reservas de efectivo y tratan de llegar a un punto de equilibrio lo antes posible. Con un gasto bajo o nulo en experimentos de crecimiento, sin nuevas contrataciones.

MÁXIMO CRECIMIENTO, SIN ESCATIMAR EN GASTOS

Un enfoque para las empresas que asumen que pueden recaudar su próxima ronda de financiación. 

En este caso, no se trata de llegar a un punto de equilibrio; por el contrario, la prioridad es continuar con el crecimiento acelerado para atraer a futuros inversores. Si el crecimiento es grande, los inversores vendrán. 

Creo que ninguno de los dos enfoques es ideal. Por un lado, los inversores esperan empresas rápidas y dinámicas en lugar de estrategias "seguras". Ya han invertido y asumido el riesgo de financiar una startup. Una empresa con un crecimiento tan lento no les proporcionará un retorno sustancial de su inversión.

Por otra parte, centrarse exclusivamente en el crecimiento de los ingresos sin prestar atención a la tasa neta de quema hace que la empresa dependa de futuras rondas de inversión, que pueden o no llegar a tiempo. 

Hasta 2015 y 2016, vimos un crecimiento del 20% de los ingresos de MoM, lo que hemos logrado repitiendo el siguiente enfoque:

1. Experimentar con nuevos canales de adquisición (pruebas de 500 a 1000 dólares).

2. Midiendo cuidadosamente el CAC y el LTV de cada canal.

3. Una vez que se confirma que un canal es rentable (LTV > 2.5x CAC), duplicamos la inversión en ese canal y continuamos monitoreándolo para asegurar que el +2.5x se mantenga.

4. Empieza de nuevo.

Video recomendado: Cómo hacer crecer un pequeño negocio

Encontramos buenos canales rentables en los que seguimos invirtiendo hasta que ese canal se "agota" (cuando un mayor gasto da lugar a costes de adquisición insostenibles). Estos canales son los principales impulsores de nuestro crecimiento mensual.

Publicamos nuestros registros financieros actuales para el año 2015. Nuestro objetivo durante este tiempo era mantener nuestra tasa de quemado entre 15.000 y 20.000 dólares. 

Recuerda, acabábamos de levantar una ronda. El propósito era invertir este efectivo en un crecimiento agresivo. Una tasa de consumo mensual de 15.000 a 20.000 dólares significaba que el dinero que acabábamos de recaudar duraría unos 15 meses.

A medida que nuestros ingresos crecieron, de $3K a $20K/mes en el lapso de esos 12 meses, expandimos el equipo, siempre vigilando la quema mensual, y no permitiendo que exceda los $20K. 

En 2016, alcanzamos alrededor de 50 mil dólares en MRR, en sólo un año, por lo que recaudar una nueva ronda de financiación fue, honestamente, una de las partes más fáciles.

No es más fácil, tener que ser tan cuidadoso con sus gastos es ciertamente una distracción. De todos modos, si crees que tu empresa está preparada para obtener capital, probablemente podamos ayudarte: hazte con uno de nuestros pitch deck plantillas o consigue que nuestro equipo te ayude a redactar o diseñar tu diapositivas. 

Puedes encontrar las diferentes formas en las que podemos involucrarnos más abajo:

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