Trabajar desde casa startups: ¿Han muerto las oficinas?

La semana pasada celebramos nuestro suscriptor número 100.000 en YouTube: tuvimos pizza, cerveza y diversión... en una sesión de Google Meet.

Nuestra oficina ha estado prácticamente vacía durante los últimos tres meses, y no hay indicios de cuándo volveremos a verla llena de gente. Pero, oigan, no estamos pensando en cancelar nuestro contrato de alquiler. 

En primer lugar, nos gastamos unos 50.000 dólares en adaptar el espacio a lo que es hoy, la mayoría de los cuales perderíamos si nos deshiciéramos de la oficina. No sé si 50.000 dólares te parece mucho... pero bueno, fue una combinación de diseño interior, sillas, escritorios, televisores, proyectores... ya sabes, las cosas que se necesitan para tener una oficina. Y que no quiero desperdiciar. 

Pero lo más importante es que sigo creyendo firmemente en el poder de la colaboración en la oficina. Aunque trabajar desde casa hace que las personas sean más felices y potencialmente más productivas como individuos, creo que la interacción humana en vivo (todavía) no puede ser sustituida por grupos o equipos. 

Voy a repasar algunas de estas razones, pero también, cómo construimos nuestro equipo de una manera que nos permitió llegar a ser totalmente remotos, manteniendo la esencia, la cultura de la empresa y la productividad de los viejos tiempos. 

Esta es mi opinión sobre los Equipos Remotos. 

Construyendo un equipo 

Nos "preparamos" para trabajar a distancia desde el principio, desde nuestra primera contratación. No porque pudiéramos predecir el futuro, sino porque los tres fundadores no somos microgestores. Entendimos que queríamos una empresa sin horarios fijos, con flexibilidad para trabajar en diferentes lugares, y no podíamos permitirnos contratar a personas que necesitaran ser supervisadas de cerca. 

Pero ser compatible con el trabajo a distancia no es todo: la segunda, y probablemente la más importante parte, es la cultura de la empresa. Crear un equipo que se sienta parte de un todo. Que disfrute trabajando juntos. 

Por tanto, dos objetivos a la hora de contratar: primero , crear una cultura de empresa. Segundo, contratar a personas que puedan trabajar a distancia.

Cultura de la empresa

Cuando creamos la empresa, no podíamos permitirnos en absoluto contratar a personas de alto nivel. Y lo que es más importante, no tenía la visibilidad de la pasarela para pedir a alguien que dejara su trabajo y viniera a trabajar con nosotros. Esto ha sido una fobia mía, para ser sincero. 

En las primeras etapas, probablemente podríamos haber sido más agresivos en nuestra contratación, pero eso podría traducirse en arriesgar el puesto de trabajo de alguien porque hicimos una predicción errónea sobre los ingresos. Esa es una carga que no quiero soportar nunca, así que somos conservadores en nuestras contrataciones y extremadamente transparentes en cuanto a nuestras finanzas, sobre todo en el caso de los puestos especializados que estamos robando a otras empresas. 

Así que los miembros de nuestro primer equipo estaban desempleados cuando los contratamos. No éramos nadie, teníamos una pista corta y demasiada incertidumbre. Pero aún así teníamos que filtrarlos bien y asegurarnos de que estuvieran a la altura de nuestras expectativas. 

Uno de nuestros mayores trucos para ello fue utilizar un test de personalidad de Myers-Briggs. Aunque no es perfecto (y es odiado por muchos), Myers-Briggs es un autoinforme/cuestionario introspectivo ampliamente aceptado, que clasifica a las personas en 16 "personalidades", que predicen cómo las personas perciben el mundo y toman decisiones.

Soy un ENTP si te lo preguntas. 

Cuando las personas se presentaban, las sometíamos a un cuestionario de Google Form que nos permitía clasificarlas en una de estas personalidades. Luego, calculábamos si serían compatibles con el resto del equipo, especialmente con su supervisor directo. 

Esto nos permitió, desde el principio, crear mucha cohesión con el equipo. Ahora somos un equipo de alrededor de 30 personas, y hay múltiples grupos de amigos cercanos que se han formado después de trabajar juntos. 

Por amigos cercanos, me refiero a que los miembros del Slidebean equipo a menudo se reúnen fuera del trabajo, en actividades noSlidebean organizadas. Incluso tuvimos una pareja de la oficina una vez, lo cual fue curioso. 

Reunimos a un grupo de personas que comparten más que un espacio de oficina, y un jefe, y esto ha sido absolutamente clave a medida que la empresa crece, y en estos días de aislamiento. 

Construir un equipo que pueda trabajar a distancia

Incluso en la tecnologíastartups, no todos los papeles pueden ser remotos. Permítame reformularlo para... no todas las posiciones deben ser remotas. 

En un extremo, podríamos tener nuestro equipo de producto. Se conectan una o dos veces a la semana en una reunión, se ponen de acuerdo en lo que están trabajando, y luego se van por su cuenta. 

Estos papeles son muy compatibles con el trabajo a distancia. De hecho, la distracción del entorno de la oficina probablemente rompe su concentración más a menudo que en casa. 

Por otro lado, tenemos equipos como el de marketing: continuamente se hacen lluvias de ideas, se implementan y se lanzan nuevas campañas. En nuestras fases más experimentales, probablemente estemos haciendo 4-5 campañas diferentes en una sola semana - y este proceso de lluvia de ideas es muy difícil en una llamada remota.

Somos más eficientes cuando estamos sentados juntos. 

Podemos hablar entre nosotros sin reservar una llamada; podemos tomar 15 minutos entre dos reuniones para coordinar una nueva campaña y lanzarla antes de que termine el día. Con audiencias de nuestro tamaño (alrededor de 1,5 millones de inscripciones), lanzar algo hoy vs. dos días después, puede tener un tremendo impacto en nuestros ingresos al final del mes.  

Fíjate en que en ninguno de estos ejemplos hay necesidad de microgestión. El valor de sentarse juntos es la coordinación, la lluvia de ideas, la eficiencia en la comunicación... pero después de eso, cada uno está por su cuenta y completa el trabajo que tiene que completar "de manera oportuna". 

Pero, ¿qué es una "manera oportuna"? ¿Cuánto tiempo debería llevar construir un conjunto de diseños de anuncios y lanzar una campaña de retargeting? ¿Tres horas? ¿6 horas? 

Conozco la respuesta a esa pregunta porque yo mismo lo he hecho y sé el tiempo que me lleva. Me encargué de ello durante un par de años mientras hacíamos bootstrapping, y finalmente tuve la oportunidad de delegarlo. 

Nuestro Jefe de Marketing lo ha hecho él mismo también, y puede asignarlo a los diseñadores sabiendo muy bien cuánto tiempo debe tomar. 

Prácticamente todas las tareas de la empresa las he realizado yo mismo en algún momento de nuestra historia, lo que me ha permitido comprender los requisitos en tiempo real de la mayor parte de lo que hacemos. 

En muy pocas ocasiones hemos tenido que despedir a gente, y a menudo, nosotros, el equipo directivo, hemos asumido toda la culpa por no haber contratado a alguien que no podía adaptarse a nuestro método. 

Nuestro método es asignar una tarea y sacarla de nuestro cerebro, considerándola hecha. Esperamos que se entregue con prontitud, sabiendo bien cuál podría ser esa pronta expectativa. 

Algunas personas necesitan una supervisión más estrecha. Algunas personas necesitan una microgestión, o que alguien les presione para que terminen las cosas a tiempo. Eso no funciona para nosotros: simplemente no podemos permitirnos hacer nuestro trabajo y llevar la cuenta del trabajo que nos han asignado también. 

Otra variable esencial es la proactividad. Hay una gran diferencia entre terminar lo que tenías asignado y asumir proactivamente otras tareas y completarlas. 

Esta proactividad es una combinación de la iniciativa del miembro del equipo y la "confianza". La confianza de nuestro equipo en que su acción será relevante, tendrá un impacto en la empresa, y en que se nos permite cometer errores. 

También se relaciona con la transparencia: todos en el equipo saben cuántos ingresos estamos haciendo cada mes. Todos en el equipo saben muy bien cómo están impactando en la compañía. 

La barrera tecnológica 

Quiero volver a esta frase: 

El valor de sentarse juntos es la coordinación, la lluvia de ideas, la eficiencia en la comunicación... 

Creo que somos bastante eficientes en esto. Ya estábamos en Slack antes de que estuviera de moda. Usamos ClickUp para la gestión y delegación de tareas. Utilizamos Google Meet para las llamadas. Utilizamos Slidebean para los informes del equipo y las presentaciones (enchufe descarado). Creo firmemente que las herramientas que utilizamos son las mejores en su campo.

Pero la coordinación, la lluvia de ideas y la comunicación. 

Odio decirlo, pero no es lo mismo. No hay ningún Zoom, Skype o Google Meet que pueda sustituir una reunión en la oficina frente a una pizarra. 

Ninguna plataforma puede reemplazar el toparse con alguien en el pasillo, y hacer que se aclare una pregunta. 

No hay sustituto para sentarse, almorzar juntos y hablar de algo que no funciona. 

Así que nuestra oficina no ha estado completamente vacía. Ajustándonos a los reglamentos, tenemos reuniones ocasionales, con el distanciamiento social necesario. Porque, al menos para mí, no hay sustituto para la interacción humana. 

¿Qué opina? ¿Cómo de remoto puede ser tu equipo? ¿Estás empezando un negocio?